Cơ hội cho tất cả mọi người

JOB EVALUATION – ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC (P1)

Thời gian gần đây, do đang trong giai đoạn chuẩn bị integration giữa công ty mình với Tập đoàn sau khi được mua lại, mình có cơ hội làm hoạt động Job mapping và gợi nhớ lại dự án Job evaluation ngày xưa tại công ty cũ.

Bài viết hôm nay để diễn giải lại hoạt động đánh giá giá trị công việc cho những bạn nhân sự hay sinh viên nào có duyên đọc bài cũng lưu lại kiến thức của bản thân

ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC LÀ GÌ ?

Nói nôm na, giá trị công việc sẽ quyết định độ lớn, tầm quan trọng của vị trí công việc trong hệ thống công ty và ảnh hưởng rõ ràng đến phúc lợi của vị trí đó. Giới nhân sự sẽ nghe rất nhiều về lương 3Ps, trong đó có Pay for Position chính là ở đây. Việc đánh giá được giá trị công việc sẽ định hình cấp bậc công việc và dựng nên thang bảng lương.

Đánh giá công việc đòi hỏi một quá trình thu thập thông tin về công việc, và so sánh chúng với nhau. Kết quả của quá trình so sánh này là một sơ đồ về tầm quan trọng của công việc dựa trên mức độ mà mỗi công việc đóng góp vào tính hiệu quả của doanh nghiệp.

Khi đánh giá chính xác được giá trị công việc, công ty có thể xây dựng được thang lương đảm bảo được internal equity (vị trí nào nên nhận lương cao hơn vị trí nào) và external equity (vị trí này trả nhiêu đó đã tương xứng với thị trường hay chưa)

Cụ thể, trong dự án của mình làm với sếp, công ty đang thấy vấn đề lớn và muốn xem xét lại thang bảng lương nên dự án mới được triển khai.

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC:

Trên thị trường nhân sự tại Việt Nam, mình thấy có 3 phương pháp chính.

Tự đánh giá bằng phương pháp của công ty. Dạng này xảy ra khi BP. Nhân sự có 1 anh expert về HR Management, cụ thể, công ty cũ của mình đã từng có 1 bác tiến sĩ ngành HRM người Malaysia, bác này tự setup luôn. Nhiều tập đoàn đa quốc gia lớn cũng có thể như vậy, hay nhiều công ty nhờ các bên tư vấn thì họ có phương pháp riêng của công ty tư vấn.

Phương pháp IPE (International Position Evaluation) của Mercer

Phương pháp của Haygroup.

Mercer và Hay là 2 trùm sò lớn nhất về tư vấn đánh giá giá trị công việc và mỗi bên có phương pháp riêng.

Haygroup vốn rất nổi tiếng về job evaluation, hình như họ là người đầu tiên xây dựng nên phương pháp này và cách thức của họ được áp dụng tại rất nhiều các công ty lớn, tập đoàn toàn cầu. Mình biết là có Holcim nè, Bayer nè, Michelin, FCV và nhiều công ty lớn khác là dùng của Hay.

Mercer thì nổi lên sau này về Job evaluation. Tại Việt Nam, vì Talentnet làm quá tốt việc bán khảo sát lương của Mercer nên phương pháp IPE của Mercer cũng có nhiều khách hàng hơn. Đơn giản thôi, khi bạn đánh giá xong vị trí công việc, bạn sẽ muốn so sánh nó với thị trường. Ví dụ, bạn muốn biết job ở level PC (Position Class) 51 của công ty so với level PC51 ở thị trường đang thấp hay cao. Khi đó, bạn sẽ có nhu cầu tham gia khảo sát lương và tìm đến bộ khảo sát nào thể hiện được chính xác tình hình thị trường. Mà hiện tại, khảo sát lương của Mercer có đến hơn 500 doanh nghiệp tham gia trong khi Haygroup chỉ có 50 – 100 doanh nghiệp, thì bạn chọn bên nào?

Trong dự án của mình, sếp mình rành về Haygroup nhưng sau đó đi học IPE của Mercer nên may quá, mình được dạy cả 2 khi thực hiện dự án với sếp. Hì. Trong bài này, mình chia sẻ về IPE vì mình thấy nó bắt đầu thông dụng nhiều hơn cũng như có kinh nghiệm thực tế hơn.

Cả IPE và Haygroup thì Job Evaluation đều là phương pháp tính điểm. Theo đó, mỗi yếu tố của giá trị công việc được phân loại các cấp độ, mỗi cấp độ được quy thành điểm số. Tổng điểm gom lại sẽ phân theo các cấp bậc, theo IPE gọi là PC (Position Class) còn Hay thì gọi là HayGrade.

CÁC THÀNH PHẦN CỦA GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC (THEO IPE)

Có 4 thành tố, trong đó chia thành 10 yếu tố nhỏ.

Impact – Độ ảnh hưởng

Impact giải thích cho câu chuyện tổng giám đốc của 1 doanh nghiệp doanh thu 100 triệu thì nhỏ hơn tổng giám đốc của 1 doanh nghiệp doanh thu 100 tỷ, hay 1 anh quản lý thì quan trọng hơn anh nhân viên.

Impact có 3 yếu tố bên trong:

Size (Độ lớn của doanh nghiệp): được tính điểm dựa trên độ lớn (tài sản/ nhân sự/ doanh thu) và độ phức tạp (nguyên chuỗi từ sản xuất cho đến bán hàng hay chỉ 1 phần) của doanh nghiệp
Nature of Impact: Độ ảnh hưởng của vị trí lên kết quả đầu cuối, được phân thành các cấp bậc
Delivery (Thấp nhất): thực hiện công việc với mục tiêu cụ thể cho từng công việc, ví dụ: công nhân may cái áo.
Operational: thực hành công việc ở cấp độ tiêu chuẩn, vận hành, có mục tiêu ngắn hạn, ví dụ chuyền trưởng thực hiện kế hoạch của chuyền
Tactical: công việc ở mức triển khai kế hoạch thực thi, ví dụ: giám sát thực hiện công việc để đạt kế hoạch sản xuất
Strategic: cấp chiến lước, ví dụ: giám đốc sản xuất đưa ra định hướng chiến lược cho bộ phận sản xuất để đạt được mục tiêu của năm
Visionary (Cao nhất): xây dựng tầm nhìn của công ty

Contribution: Mức độ đóng góp đến mục tiêu đầu ra. Mức đóng góp có thể hiểu là vai trò quyết định đến kết quả. Ví dụ, cấp độ càng cao nghĩa là vị trí đó có quyền ra các quyết định chi phối, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đầu ra.

Limited (Thấp nhất) – Giới hạn
Some – Có tác động
Direct – Trực tiếp
Significant – Ảnh hưởng nhiều
Major (Cao nhất) – Cực kỳ quan trọng

Communication – Giao tiếp

Giao tiếp thể hiện mức độ của sự tương tác mà công việc yêu cầu, gồm 2 yếu tố bên trong.

Communication level (Cấp độ giao tiếp): Hiểu theo nghĩa là kỳ vọng hay mục tiêu của giao tiếp dẫn đến độ khó của giao tiếp

Convey (Thấp nhất): truyền đạt, chỉ là thông tin, thông báo
Adapt & Exchange: Trao đổi để thống nhất ý kiến
Influence: Gây ảnh hưởng, thuyết phục
Negotiate: Thương lượng
Negotiate Strategically (Cao nhất): Thương lượng chiến lược ở hoàn cảnh phức tạp, ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức

Frame (Khung giao tiếp) để chỉ đối tượng và mức độ xung đột giao tiếp

Internal Shared (thấp nhất): Giao tiếp đa phần với các đối tác nội bộ, chung mục tiêu
External Shared: Giao tiếp đa phần với các đối tác bên ngoài nhưng vẫn chung mục tiêu hướng đến
Internal Divergent: Giao tiếp đa phần với các bên nội bộ nhưng có xung đột về quan điểm, lợi ích
External Divergent: Giao tiếp đa phần với bên ngoài có xung đột về quan điểm, lợi ích

Innovation – Cải tiến

Innovation đại diện cho sự phức tạp của giải quyết vấn đề mà vị trí phải đối mặt, gồm 2 yếu tố là:
Innovation Level (Cấp độ cải tiến): hiểu theo nghĩa là kỳ vọng cải tiến đến mức độ nào.
Follow (thấp nhất): làm theo tiêu chuẩn, không cải tiến gì cả
Check: kiểm tra và điều chỉnh về lại tiêu chuẩn
Modify: điều chỉnh tiêu chuẩn
Improve: cải tiến quy trình, hay tổ hợp các tiêu chuẩn

Create/ Conceptualize: đưa ra các khái niệm, mô hình

Scientific/ Technical breakthrough (cao nhất): cách mạng, thay đổi phương pháp, kỹ thuật công việc
Complexity (Độ phức tạp) mà công việc phải đối mặt
Defined (thấp nhất): Công việc rõ ràng, đơn giản
Difficult: Công việc khó hơn, không dễ hiểu mà cần thời gian để nắm bắt, nhưng chỉ trong 1 mảng như vận hành, hoặc ngân sách, hoặc con người
Complex: công việc phức tạp, vị trí phải quản lý 2 trong 3 mảng vận hành, ngân sách, con người
Multi-dimensional (cao nhất): vị trí phải quản lý sự phức tạp ở cả 3 mảng vận hành, ngân sách, con người

Knowledge – Kiến thức

Kiến thức đại diện cho yếu tố đầu vào, kiến thức, kỹ năng đòi hỏi ở vị trí công việc, gồm 3 yếu tố là:

Knowledge level (Cấp độ kiến thức): Yếu tố này thể hiện mức độ chuyên môn của vị trí, đi từ chỗ những công việc không đòi hỏi yêu cầu về kỹ năng, kiến thức đến các vị trí đòi hỏi cao hơn, có liên hệ đến hệ thống bằng cấp xã hội.
Limited Job knowledge (thấp nhất): ở mức công việc đơn giản, không qua đào tạo hay là chỉ cần lao động phổ thông
Basic Job knowledge
Broad Job knowledge
Technical Expert
Professional Standard
Functional Specialist/ Organizational Generalist
Functional Preeminence/ Broad Practical Experience
Broad & Deep Practical Experience (cao nhất): cực kỳ chuyên sâu dựa trên tích lũy kinh nghiệm

Team (Đội nhóm) để chỉ mức độ quản lý của vị trí, đi kèm là năng lực về quản lý con người

Team member (Thấp nhất): thành viên trong nhóm, không đòi hỏi cao về năng lực quản lý
Team leader: Quản lý 1 nhóm từ 3 người trở lên
Team manager (Cao nhất): Quản lý tối thiểu 2 nhóm, từ 3 người trở lên

Breadth (Phạm vi địa lý) để chỉ năng lực thích nghi đa địa phương, đa văn hóa trong vị trí công việc

Domestic (Thấp nhất): trong nước
Regional: khu vực, cách phân khu vực có thể được phân nhỏ hơn là Sub-Region (ví dụ ASEAN) hay Region (Asia) hay Multi-Region (APEC), sẽ ảnh hưởng đến số điểm khác nhau
Global (Cao nhất): toàn cầu

Đó là cách phân tích và đánh giá giá trị công việc của IPE. Mỗi yếu tố đều được đánh giá rõ mức độ, quy thành điểm số và cộng điểm lại, đối chiếu theo thang điểm của Mercer, bạn sẽ có được PC của vị trí.

Vậy nên cái tool quan trọng nhất bên cạnh việc nắm concept này là bảng quy đổi điểm số của Mercer. Hồi sếp mình đi học ở Malaysia thì Mercer cung cấp bảng này nhưng tại Việt Nam, các lớp của Mercer thì không thấy cung cấp nữa.

Bài viết đã dài, qua bài tới, mình sẽ chia sẻ thêm về cách thức thực hiện thực tế dự án đánh giá giá trị công việc như thế nào.

JOB EVALUATION – TRIỂN KHAI ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC (P2)

Lần này, mình sẽ nói tiếp về câu chuyện triển khai, cụ thể là các bước đánh giá giá trị công việc. Mình nghĩ là nó sẽ cần những bước sau:

Chuẩn bị.

Bạn cần phải chuẩn bị rất kỹ để đảm bảo dự án này diễn ra thành công bởi đây là nền tảng của hệ thống nhân sự và lương thưởng phúc lợi, chủ đề vô cùng nhạy cảm của công ty.

Hãy đảm bảo, nhu cầu của công ty cần đến 1 dự án như thế này và Ban giám đốc tài trợ cho dự án diễn ra và hỗ trợ. Nghĩa là, bạn cần chính xác là bác Tổng giám đốc đứng ra ủng hộ và cam kết hỗ trợ mạnh mẽ. Nếu bạn không làm cho bác Tổng thấy được tầm quan trọng và cần phải làm, bạn sẽ có 1 dự án thương đau.

Tiếp đến, là con người tham gia dự án. Tất nhiên, bạn cần 1 chuyên gia hay người nắm về phương pháp đánh giá (nội bộ hoặc thuê ngoài). Bởi phương pháp đánh giá sẽ là yếu tố đảm bảo tính khách quan và công bằng nên bạn sẽ luôn bị đặt rất nhiều câu hỏi về phương pháp, nếu vị chuyên gia của bạn không đủ cứng hay có 1 vị thế chuyên môn đáng tin cậy, bạn hãy cẩn thận. Ví dụ, khi mình làm, đợt đó là cây nhà lá vườn chứ không có thuê chuyên gia ngoài, khi mình gặp line manager, họ hỏi, phương pháp này tụi em nghĩ ra hả? Mình trả lời kiên định: Dạ không, đây là phương pháp chuẩn của Mercer IPE do anh Giám đốc Nhân sự qua Malaysia để học và áp dụng. Mercer là tập đoàn tư vấn hàng đầu của ngành Nhân sự hiện nay. Mình trả lời xong là anh line manager im im rồi đồng ý làm. Quan trọng, các bạn phải cho họ niềm tin vào phương pháp. Bên cạnh chuyên gia, bạn cần sự hỗ trợ của tất cả manager và Trưởng bộ phận vì họ đóng góp rất nhiều trong dự án, từ việc xây dựng bản mô tả công việc, chia sẻ thêm thông tin công việc để việc đánh giá được chính xác và thẩm định lại kết quả sau cùng.

Thứ cần chuẩn bị là ngân sách. Nếu bạn không có chuyên gia nội bộ thì bạn hiểu là bạn phải thuê tư vấn ha. Mà phí tư vấn cao lắm, hồi đó mình hỏi giá của Mercer thì hình như họ charge mấy trăm USD cho đánh giá 1 position đó, mà bạn nghĩ đi, công ty bạn có cả chục, hay cả trăm position lận nên tiền cần phải nặng túi. Ở đây, quay lại phần nhu cầu của bạn, bạn phải chia sẻ với đối tác tư vấn rõ ràng về nhu cầu và bối cảnh của bạn để đối tác họ tự vấn nhé. Có khi bạn sẽ gặp những tư vấn báo giá ngay và luôn, nhưng có khi bạn sẽ gặp tư vấn có tâm, họ sẽ khuyên bạn nên xài tiền hiệu quả. Ví dụ, trong 100 vị trí của bạn, bạn chỉ cần dùng phương pháp để đánh giá các position ở Core Function, rồi dùng Job Mapping để xếp các position còn lại cho tương ứng với các position đã đánh giá. Với giải pháp này, bạn sẽ nhẹ tiền hơn. Hay có khi, tư vấn sẽ khuyên là với vấn đề bạn đang gặp, nó không cần làm đánh giá giá trị công việc mà dùng cái cách khác, thế là xong. Hì.

Cuối cùng, chuẩn bị kế hoạch, từng bước đi như thế nào, là mình nói ngay sau đây

Xây dựng bản mô tả công việc

Muốn đánh giá giá trị công việc, bạn phải có bản mô tả công việc. Hãy xem lại mẫu bản mô tả công việc hiện có đã cho bạn đủ thông tin để đánh giá như Phần 1 mình chia sẻ chưa. Nếu chưa thì sửa mẫu và làm lại toàn bộ. Còn nếu đã đúng, đủ thì kiểm tra là 100% các vị trí có bản mô tả công việc chưa, nếu chưa có thì làm việc với các bộ phận để bổ sung.

Mình đã từng viết 1 bài về Bản mô tả công việc, bạn có thể tham khảo thêm

Xây dựng bản nháp Job Mapping

Job mapping là 1 bức tranh nguyên công ty với các vị trí và mức tương quan, ví dụ vị trí này ở cấp bậc nào, … Bản nháp này bạn xây dựng dựa trên đánh giá chủ quan ban đầu của bạn và có thể có sự tham gia của các Trưởng bộ phận. Nó sẽ cho bạn cái nhìn mờ mờ nhưng cần về các vị trí để trong quá trình bạn đánh giá, bạn có thể tham chiếu, và thẩm định chất lượng đánh giá của bạn ngay trong quá trình đánh giá.

Đánh giá giá trị công việc

Lúc này, bạn sẽ dùng bản mô tả công việc và các công cụ của phương pháp để đánh giá giá trị công việc. Bạn sẽ đọc qua từng bản mô tả, chấm điểm công việc đó trên các yếu tố ở Phần 1. Nếu thấy chưa đủ thông tin, bạn cần trao đổi, phỏng vấn lại quản lý trực tiếp hay trưởng bộ phận để làm rõ. Và khi làm việc với Trưởng bộ phận, hãy luôn nhớ là bạn hỏi trên công việc chứ không phải người làm việc đó nhé. Ví dụ, công việc tiêu chuẩn là cần kỹ năng A mà vì người làm họ giỏi quá, họ kiêm thêm công việc khác nữa nên cần kỹ năng B. Những khi đó, bạn cần xác định rõ đâu là nhiệm vụ, đòi hỏi chuẩn của công việc để tránh việc đánh giá sai.

Bước này là bước khó nhất đó nhé.

Kết quả của bước này là bức tranh công việc theo cấp bậc của toàn công ty với điểm đánh giá rõ ràng.

Lập cấu trúc công việc theo cấp bậc và thẩm định

Bước này, lần nữa, bạn dùng job mapping ban đầu của mình để đối chiếu với kết quả bước 4 xem đã hợp lý. Các khác biệt là ở đâu, và cân chỉnh lại cho chính xác dựa trên phương pháp và thu thập thêm thông tin để đánh giá.

Bạn cũng nên lấy kết quả bước 4 để nói chuyện với các HRBP hay Trưởng Bộ phận có liên quan để nhờ họ thẩm định tính hợp lý của kết quả.

Kết quả sau cùng là cấu trúc của bạn đã hợp lý với góc nhìn của các bên

Trình phê duyệt

Bước này quan trọng nè. Bạn nên đặt lịch họp và gửi kết quả cho Giám đốc Nhân sự hay Tổng giám đốc để phê duyệt và đóng dự án.

Tổng kết, học hỏi và ăn mừng

Chúc mừng bạn. Bạn đã hoàn thành 1 dự án không đơn giản ha. Bạn nên recap lại những bài học từ dự án và sau đó thì bung xõa 1 chầu đáng đời. Thường trong đời người Nhân sự, không mấy lần bạn làm đánh giá giá trị công việc đâu, trừ khi bạn làm tư vấn.

Chúc vui.

HR = HỐT RÁC, ĐỪNG BUỒN, BỞI SHIT/RÁC NUÔI TA LỚN

Hôm nay mình ngồi trao đổi với 1 bé Nhân sự mà mình hướng dẫn, hai anh em có cảm thán với nhau về cái khó của HR. Mình và bé đang setup bộ phận Nhân sự cho 1 công ty Start-up, quá trời việc phải làm, quá chừng sự thay đổi cần được diễn ra và quá sức nhiều thông điệp tiêu cực về BP Nhân sự giữa guồng quay của sự thay đổi. Có ai đó đã từng ví von với mình “Phòng Nhân sự là phòng bị tất cả các phòng khác ghét và phòng Kế toán thì ghét tất cả các bộ phận khác.” Mình chỉ xin bình luận về vế số một.

Nhân sự bị ghét, không sai, bởi xu hướng tại Việt Nam theo kiểu xin – cho lâu ngày thì ai cũng nghĩ những vấn đề phúc lợi, lương thưởng, chức vụ, thăng tiến… đều do phòng Nhân sự quyết định. Mà ở đời, với phòng Nhân sự, chế độ tốt thì đó là chuyện hiển nhiên phải làm cho được còn chế độ có vấn đề thì rõ là lôi Nhân sự ra mà nói. Chưa kể, chuyện con người khó xử thì mấy anh/chị sếp đẩy Nhân sự ra thế mạng. Kiểu như “cái này phòng Nhân sự quyết.”, hay “chuyện này khó nói quá, em làm Nhân sự em xử lý giúp anh”… Chuyện liên quan đến con người thường đã nhức đầu, Nhân sự thường lại phải giải quyết nhiều case khó quá khó nên chuyện bị ghét cũng thường. Mỗi nghề có 1 cái khó thì đây là cái khó của nghề. Có lần, mình nghe chị Đoan Trinh, tiền bối trong nghề nói rằng “HR nghĩa là HỐT RÁC đó mấy đứa.” Rác họ không dọn được, hoặc họ làm cho nó banh chành ra rồi thì HR đến xử lý. Mình nghe xong, vỗ đùi cái đét, vừa hả hê mà thấy đúng quá. Vậy nên, mình suy ra HRBP-M mà mình đang làm nghĩa là Hốt Rác Bốc Phân Mướn. Nghe hơi có mùi nhỉ, nhưng đừng nghĩ là mình đang suy nghĩ tiêu cực nha.

Bởi, mình thấy là mình phải cám ơn cái rác đó, cái cục shit đó, vì nó nuôi mình lớn và trưởng thành hơn, bản lĩnh trong nghề hơn.

Một hôm, tôi xuống phòng của anh Quản lý bộ phận sản xuất làm việc. Tôi vừa mới vào tầm 5 phút thì lần lượt 12 anh tổ trưởng bước vào, và được giải thích là anh Trưởng phòng Sản xuất mời tôi xuống nói chuyện lương bổng bất công. Tôi khá choáng váng. Tôi chịu khó lắng nghe, và quyết tâm không giải thích và hứa hẹn gì dù mọi người đều hỏi điều đó. Sau hôm đó, tôi quyết định đánh lẻ, mời từng người một, trao đổi cá nhân để lấy rõ thông tin và tổng hợp thì tôi thấy thì ra, trong nhóm 12 người, chỉ có vài người thật sự thấy có vấn đề còn lại là hùa theo cho có sức nặng. Đa phần, họ được anh Trưởng phòng hứa hẹn theo kiểu dùng tiền để động viên cho đến khi anh Trưởng phòng biết rõ không thể làm gì được với quy chế công ty thì đổ tại Nhân sự không hỗ trợ. Câu chuyện cũng dần dần được giải quyết dù mất cả năm trời nhưng tôi thấm thía nhiều bài học:

Thông tin chính sách phải rõ ràng và cụ thể.
Hãy cẩn thận với năng lực lãnh đạo của cấp quản lý. Nhân sự vừa phải đồng hành, vừa phải tư vấn và vừa phải kiểm soát hành vi của họ.
Hãy lắng nghe nhân viên thường xuyên và họ sẽ không tức nước vỡ bờ với bạn.
Chia để trị. Nếu họ đình công và dùng đám đông, hãy đánh lẻ từng người.

Hay chuyện khác, tôi phải xử lý cho mấy chục nhân viên nghỉ việc vì phải đóng cửa phân xưởng do không có hàng để bán. Hôm trao đổi mà tôi xót cả ruột. Tôi cảm thấy bất nhẫn bởi dù các anh/chị ấy làm không năng suất lắm nên mới phải cho nghỉ (công ty ưu tiên chỗ làm cho những người làm tốt) và chính sách cũng đúng luật. Tôi biết ra:

Ngay cả khi chia tay cũng phải nỗ lực đàng hoàng và trân trọng nhất có thể
Có 1 số nhỏ thích nghỉ việc, nhảy việc, hô hào chạy theo đam mê này nọ. Nhưng đa số, đại bộ phận xã hội thì có được 1 việc làm làm điều quá quý giá. Hãy biết trân trọng việc làm của mình.

Rồi lần khác, Sản xuất đưa lên cho tôi 1 case nói là anh mệt mỏi quá rồi, em làm gì thì làm, anh trả về HR. Ơ hay nhỉ, nhân viên của anh mà anh không quản lý và hướng dẫn, cứ đẩy về cho HR sao? Lần này thì 1 chị làm lâu năm, hoàn cảnh cũng khó khăn nhưng chị ấy cũng quá quắt, không chuyên cần, hay nghỉ và lợi dụng chính sách bảo hiểm, nghỉ bệnh để làm càn, rồi giả mạo giấy nghỉ ốm nên mình phải đến tận bệnh viện để xác minh. Tôi nhận ra rằng

Hiền quá, thương người quá không làm cái nghề này được.
Mình thương họ thì họ sẽ nhân đó mà làm tới, mình hiền và nhân nhượng với cái sai là mình đang đẩy người ta đến cái sai

Và cứ thế, mỗi ngày, mình càng trưởng thành hơn, và càng quý cái nghề mình hơn. Món shit và rác này không dễ ăn, nhưng cứ sau mỗi lần ngẫm lại, lại thấy vui và tự hào biết bao. Ừ. Shit nuôi ta lớn. Mình không chủ đích kiếm shit để ăn nhưng mà sợ gì nó chứ nhỉ.

Mà càng trưởng thành, thì cục shit nó đập vào mặt mình càng lớn. Mình mới đi với nghề có 6 năm thôi, còn cả mấy chục năm nữa, nên cứ thong thả hen, đời nghề còn lắm chuyện “vui” nhưng hãy giữ vững niềm tin. Một người làm nghề có tâm thì chuyện gì cũng sẽ vượt qua. Chayo.

ĐẠO NGHỀ

Mình bắt đầu suy nghĩ về khái niệm này khi đọc sách Đúng việc của thầy Giản Tư Trung. Lúc đó bật ra 1 suy nghĩ rằng: “Ừ nhỉ? Mình đang làm nghề quản lý nhân sự thì liệu mình có cái đạo nghề của mình chưa, mình có phương châm làm nghề, có đạo đức nghề nghiệp của mình không?” Và vui mừng thay, mình thấy rằng mình chưa có. Mình giật mình và nhận ra sao cái chuyện quan trọng thế này mà mình đến giờ mới nghĩ tới và vui là may quá, ít ra mình đã nghĩ tới nó. Bởi nếu không nghĩ tới, mình e rằng trong tương lai, sẽ có lúc mình bỏ quên cái đạo mà đi vào con đường tà như biết bao nhiêu những con người, tưởng là đang hành nghề cao quý nhưng vi phạm mọi chuẩn mực nghề nghiệp của mình.

Nhưng câu hỏi này không dễ dàng. Nghĩ mãi mà vẫn chưa thông, mà nhiều khi còn sợ là đưa ra cái nguyên tắc ấy lại sai, lại chưa chuẩn. Mãi mới quyết chí là dứt điểm và viết ra đây, đặng sau này, đọc lại thấy chưa đủ thì sửa thêm, và viết ra đây, đặng có cái mà đi hỏi, đi nói chuyện và học hỏi từ các bậc tiền bối hơn mình.

Cái sứ mệnh của nghề mình là gì nhỉ ?

Mình cho rằng đó là thông qua các hoạt động quản lý nhân sự, mình tạo điều kiện và hỗ trợ cho tổ chức đạt được mục tiêu của tổ chức với hiệu quả sử dụng nguồn lực con người hiệu quả nhất.

Vậy thế nào là hiệu quả nhất ?

Mình nghĩ đó là tập trung vào việc nuôi con vịt thật tốt để đẻ ra nhiều trứng vàng nhất. Đó là nguồn nhân lực có năng lực tốt, thái độ tốt trong một cấu trúc phù hợp, chia sẻ chung các giá trị văn hóa giúp đem lại thành tích cao trong một chi phí hiệu quả.

Người làm Nhân sự thường được xem là đứng giữa một bên là tổ chức, một bên là cá nhân người lao động nhưng mình nghĩ rằng đây là một mối tương giao và không thể tách ra 2 bên để đẩy người làm Nhân sự vào thế ở giữa được. Với mình, người làm Nhân sự đầu tiên phải nghĩ cho tổ chức mà mình làm việc trước. Bởi đó là cái nghĩ cho bức tranh đại cục, tổ chức vững mạnh và phát triển là cách đem lại giá trị cao nhất cho từng thành viên trong tổ chức.

Một câu hỏi nữa nảy ra trong đầu mình là chuyện gì nếu đó là một công ty bóc lột? Ah ha. Bởi mình đang sống trong 1 xã hội mà quan điểm làm giàu và làm chủ thường đi kèm với cái ác và bóc lột. Mà thực tế thì đúng là có quá chừng công ty như vậy thật. Và mình quyết rằng mình sẽ không làm cho các công ty đó. Mình có quyền làm chủ nghề nghiệp và đi theo đạo nghề của mình mà, cũng bởi ở những công ty đó, các ông chủ sẽ không thấy hoặc hiểu được bài toán hiệu quả trong công tác nhân sự của mình.

Cái nguyên tắc nghề nghiệp của mình là gì nhỉ ?

Quan tâm đến con người

Mình để cái này lên hàng đầu bởi điều này với mình là quá khó. Thành thật đấy. Mình đã từng là một bạn sinh viên như bao bạn khác khi đến nói chuyện với mình: “Em thích làm Nhân sự vì em thích làm việc với con người”. Hồi xưa mình cũng nói câu đó nhưng đến giờ, gặp lại bạn nào thì mình đều nói: “Nếu chỉ thích làm việc với con người, em khoan hãy làm Nhân sự.”

Làm Nhân sự, nhiệm vụ của mình là hỗ trợ và dẫn dắt nhân viên đạt được thành tích tốt hơn mỗi ngày. Và với nhiệm vụ này, đừng nghĩ rằng bạn sẽ luôn gặp người tốt và dễ thương với bạn. Mình sẽ gặp con người lúc vui cũng như lúc họ buồn, giận dữ, mình đem lại niềm vui cho họ nhưng cũng có lúc phải đấu trí với họ vì lợi ích của tổ chức,… Có lúc, mình mệt mỏi với con người nhiều lắm.

Nhưng đã làm Nhân sự, mình không thể không làm việc với họ. Một người chị trong nghề đã nói với mình rằng: Làm cái nghề này, em phải làm việc với con người, làm việc với cảm xúc. Em phải chấp nhận mọi loại người và mọi loại cảm xúc.” Một chị CEO cũng đã từng chia sẻ với mình: “Chị tuyển người làm Nhân sự, chị quan tâm đầu tiên là người đó phải biết yêu thương nhân viên của chị.”

Vậy làm sao để quan tâm và yêu thương được mọi kiểu người, mình nào phải thần thánh đâu. Mình nghĩ, hãy bắt đầu bằng việc lắng nghe và chấp nhận. Đối thoại với nhân viên là việc quan trọng hàng đầu của người làm nhân sự. Mình còn nhớ lúc mình gặp một anh nhân viên bị sếp phàn nàn là thái độ làm việc rất tệ, mình đã gặp và trao đổi mới biết anh ấy có hoàn cảnh vô cùng khó khăn, con anh ấy bị vấn đề về trí tuệ và phải học thêm một lớp học đặc biệt khiến anh ấy không thể tăng ca sản xuất mà phải đi đưa đón con đi học. Bất cứ một hành vi bất thường đều có những lộ trình đưa đẩy đến điều đó. Người làm Nhân sự, hãy tìm hiểu điều phía sau để hiểu hơn người nhân viên, từ đó mà ra quyết định hoặc tư vấn cho quản lý được phù hợp.

Hướng đến giá trị cho tổ chức

Người làm Nhân sự mình hướng đến là người thực hiện được sứ mệnh ở trên mình đã đề cập, tạo ra giá trị thực cho tổ chức thông qua các hoạt động con người. Đó không phải là kiểu người đẻ ra những process, những quy trình, chính sách và follow nó 100% ngay cả khi mọi thứ đã thay đổi. Uyển chuyển trong mọi chuyện miễn sao cái bất biến là tạo ra các giá trị thực cho tổ chức của mình. Người làm Nhân sự phải hiểu được tổ chức của mình, mục tiêu của nó ra sao, hướng đi của nó như thế nào, nó đang tốt điểm nào, gặp khó ở đâu, nhất là về nguồn lực con người. Phải hiểu hậu cảnh đó thì các giải pháp Nhân sự đề xuất mới được sự chấp thuận của cấp Lãnh đạo tổ chức, và cũng nhờ hiểu hậu cảnh đó, tính hiệu quả của giải pháp mới cao và tạo ra được giá trị thực cho tổ chức.

Mình đã từng là một con người rất chuộng các best practice. Mình đã có may mắn được bắt đầu sự nghiệp từ những công ty lớn rất đề cao yếu tố nhân sự và đã biết rất nhiều cách thức triển khai hoạt động nhân sự rất hay. Ấy vậy nhưng liệu những cách thức đó có thể copy paste cho nhiều tổ chức khác nhau. Câu trả lời là không thể. Mình đã thử và đã thất bại. Bởi lãnh đạo sẽ nói một câu là “Em ơi, anh thấy nó hay lắm mà chưa phải lúc.” Và cái lúc đó là lúc nào thì đố ai biết được. Lúc đó sẽ đến khi vấn đề và nhu cầu của tổ chức đến. Người làm nhân sự có một rổ best practice, xin hãy giữ đó, hãy quay lại hiểu tổ chức, thấy tổ chức có bệnh gì thì xem có tool nào phù hợp lấy ra, rồi chưa hết, cũng vì hiểu tổ chức mà hãy điều chỉnh cái tool của mình cho phù hợp trước khi xài. Khi đó thì, lãnh đạo sẽ nói “Em ơi, sao mấy cái em làm anh thấy nó không có hàn lâm, Chuyên nghiệp gì mà làm cái nào thì được chấp nhận và giải quyết được vấn đề cái đó.” Thích nhờ.

Công bằng & liêm chính

Mình nghĩ không phải chỉ nghề Nhân sự, nghề nào cũng cần yếu tố này. Người làm Nhân sự cần nó hơn bởi đa phần họ ở vị thế đại diện cho tổ chức đối với nhân viên. Thử nghĩ, 1 chính sách được phòng Nhân sự đưa ra, nhưng có 1 hay vài bạn vì lý do gì đó được miễn nhiễm với chính sách này. Liệu đa phần nhân viên còn tin vào chính sách nữa hay không? Còn tin tưởng vào tổ chức nữa không? Giữ cái tâm công bằng và liêm chính là cách giúp Nhân sự gia tăng được niềm tin và bôi trơn cho các hoạt động của Nhân sự được tổ chức đón nhận. Hãy làm gương cho các chính sách của mình.

Thêm nữa, yếu tố chính trị luôn xoay quanh phòng Nhân sự bởi bản chất của việc ra các chính sách liên quan đến con người. Mình làm Nhân sự, mình cũng phải biết chính trị nhưng phải khéo léo đứng ở giữa chứ không lệch về cán cân nào. Mình phải nhận biết được các xung đột lợi ích trong lĩnh vực của mình để phòng ngừa và hạn chế. Nếu không, sẽ có ngày, sếp của bạn sẽ nói rằng “Sao anh thấy em hỗ trợ đề xuất tăng lương cho bộ phận này dễ hơn chỗ anh kia quá vậy?” Quả là 1 dấu hiệu không tốt chút nào

Phát triển bản thân và đội ngũ

Sự học là học cả đời và người làm Nhân sự cũng vậy. Môi trường làm việc thay đổi cùng với xã hội. Đơn giản là mình là 9X mà đến giờ gặp các bạn 95, 96 đã thấy khác hoắc rồi. Liệu các phương pháp nhân sự có còn phù hợp, các lý thuyết có còn hữu dụng với những thế hệ mới, với những đặc thù tổ chức riêng biệt. Người làm Nhân sự phải luôn trau dồi và phát triển chính mình, các đồng nghiệp và đội ngũ của mình. Hãy tham gia các tổ chức, hiệp hội như VNHR,… để tạo kết nối, học hỏi từ nhau. Hãy tham gia tìm học các khóa học, chứng chỉ Chuyên nghiệp để hướng mình đến tiêu chuẩn thế giới. Và hãy không ngừng làm, trải nghiệm, áp dụng những cái mới vào công việc của mình, và chia sẻ những gì mình biết cho những người xung quanh. Nghề Nhân sự ngày càng ngày đang trở nên quan trọng trong nền kinh tế, hãy cung cấp cho nhu cầu đó những con người thật sự giỏi nghề và có đạo nghề.

JOB DESCRIPTION - NHỮNG LƯU Ý ĐỂ TRIỂN KHAI HIỆU QUẢ

Người viết bản mô tả công việc phải là Quản lý bộ phận.

Điều vô cùng cơ bản này mà nhiều khi phòng Nhân sự không làm được đó nhen. Vì các anh/chị quản lý thường sẽ nói là “à cái này phòng Nhân sự viết giúp đi, anh/chị bận nhiều việc lắm”, “viết cái này làm gì zậy em”, “hồi trước anh gửi em để tuyển dụng rồi, sao còn viết lại chi nữa”,… Và thế là khi mà deadline gần đến nơi, phòng Nhân sự sẽ è đầu ra làm, xào xào nấu nấu từ trên mạng xuống theo kiểu search những vị trí tương đương, rồi gửi lại cho các anh/chị ấy xem lại, duyệt tổng thể rồi thôi.

Quan điểm của mình, cách ấy không tồi, dù sao vẫn có được bản mô tả công việc mà được Quản lý bộ phận duyệt qua rồi. Tuy nhiên, hãy nhớ một điều rằng bạn càng làm thế, bạn càng chiều các anh/chị ấy thì các anh/chị ấy lại càng có tâm lý chuyện này chuyện nhà Nhân sự. Chưa kể, chưa chắc họ đã thật sự review 1 cách tử tế mà qua loa lấy lệ, dẫn đến thông tin trên bản mô tả công việc sai vẫn hoàn sai.

Hãy nhớ: Quản lý con người là trách nhiệm chính thuộc về Quản lý chứ không phải Nhân sự. Hãy tìm mọi cách để họ làm đúng cái chức năng mà nhiều khi họ quên lãng. Để làm được chuyện này, hãy dành thời gian training cho Quản lý bộ phận cách viết mô tả công việc hiệu quả, nhấn mạnh tầm quan trọng của tài liệu này với họ. Bản thân họ có thể tự viết cho nhân viên nhưng thường mình đề xuất là các anh hướng dẫn lại cho nhân viên của mình tự viết mô tả công việc của chính mình và gửi lên cho họ review. Nhiều khi, đây cũng là 1 cách để họ xem xét lại việc phân bổ công việc trong đội nhóm của mình.

Và hãy liên tục theo sát, hỗ trợ họ. Dựa trên cơ cấu phòng ban, bạn có thể suggest những vị trí nào cần có Mô tả công việc, và nhấn mạnh vào yếu tố viết mô tả công việc cho vị trí chứ không phải cho từng nhân viên để giảm bớt áp lực về khối lượng công việc. Sau khi giao deadline hoàn thành, hãy cố gắng check-in nhẹ nhàng để biết tiến độ và hỗ trợ kịp thời hoặc báo cáo cho cấp cao về tiến độ thực thi để nhận được nhiều hỗ trợ hơn.

Viết Bản mô tả cho công việc chứ không phải cho người nắm giữ công việc đó

Khi viết Mô tả công việc, chúng ta rất dễ bị tác động bởi người nắm giữ công việc đó. Ở các điểm sau:

Người đang làm thực sự đang làm nhiều hơn công việc ở vị trí công việc, nhiều khi do nhiều yếu tố như thiếu người làm, có người nghỉ sinh, phát triển cá nhân,… dẫn đến 1 bạn làm công việc này có thể kiêm nhiệm thêm một số công việc không thuộc trong phạm vi của công việc.

Kinh nghiệm của nhân viên đang cao hơn mức cần thiết ở vị trí công việc. Ví dụ như 1 bạn T&L Officer chỉ cần tối thiểu 2 năm kinh nghiệm nhưng bạn hiện đang làm đã làm ở đó được 3 – 4 năm và thế là chúng ta viết vào bản mô tả là kinh nghiệm tối thiểu cần 3 – 4 năm.

Việc viết như thế này quả thực làm khó rất nhiều cho nhân viên Tuyển dụng. Bởi đâu phải dễ mà kiếm được 1 bạn superman như bạn ở trường hợp 1 cũng như 1 người có 3 – 4 năm kinh nghiệm liệu có chấp nhận tiếp tục làm công việc ở level Officer?

Cân bằng giữa chi tiết và khái quát

Một điều nữa thường thấy là nhiều anh/chị biến mô tả công việc thành 1 cái checklist thiệt là dài tất cả các công việc của nhân viên. Cân bằng giữa chi tiết và khái quát cũng là điều quan trọng. Mình thường dựa trên công việc đó có những mục tiêu nào và sau đó đâu là những đầu việc chính để đạt được mục tiêu đó. Những công việc quá tủn mủn thì thôi đừng đề cập.

Những công việc khác được giao

Thật sự mà nói thì ai làm công việc cũng sẽ có lúc được giao những công việc khác do sự phân công của sếp, thường thì nó là những việc hơi vặt 1 xíu hoặc chỉ trong 1 thời gian ngắn mà thôi. Thế nên có cũng được mà không có cũng được vì nó như chuyện hiển nhiên. Tuy vậy, mình đã từng gặp 1 trường hợp việc sếp giao chiếm 30% công việc của một người thì đến lúc này cần thiết phải cân nhắc trong con số 30% này có mảng nào là chính nữa hay không nhé.

Đi kèm với cái này là những công việc được ghi là HỖ TRỢ (SUPPORT), chữ này đáng sợ lắm vì nó rất là không rõ ràng, hỗ trợ là sao, là người kia nói gì làm đó đó, vậy thì người làm có trách nhiệm chính không, có chuyên môn gì không,…? Tốt nhất, trong Mô tả công việc né chữ này càng nhiều càng tốt.

Hãy thể hiện những đo lường về công việc

1 điều thường dễ bị bỏ quên khi viết Mô tả công việc là chúng ta quá sa đà vào việc lên danh sách những việc mà vị trí đó cần làm mà quên đi là kết quả mang lại cũng vô vàn quan trọng để giúp người nhân viên hiểu rõ và làm việc cho đúng và có chất lượng cao nhất.

Lúc mình thực hiện dự án về Mô tả công việc, Hay Group luôn tư vấn theo mô hình Key Accountability Area, trong đó nó luôn thể hiện rõ:

– Tên mảng công việc chính của bạn

– Những hoạt động chính trong mảng công việc này

– Kết quả cần đạt được trong mảng công việc này

Thật sự mình thấy cách viết này rất rõ ràng và dễ hiểu nên khuyên dùng cho mọi người.

Cái template Mô tả công việc có thể sẽ được một số bộ phận về Quản lý chất lượng, An toàn, Môi trường,… quan tâm

Các hệ thống quản lý các thể loại như ISO, OHSAS, HACCP,… thường đều có đề cập đến yêu cầu về con người mà có thể sẽ liên quan đến Mô tả công việc. Kinh nghiệm xương máu là lúc mình làm, phòng An toàn của công ty đang chuẩn bị đánh giá OHSAS 18001 và có 1 tiêu chuẩn là việc bảo đảm an toàn là trách nhiệm của toàn thể nhân viên. Thế là anh HSE Manager yêu cầu toàn thể mọi mô tả công việc của nhân viên đều có câu này. Mình không biết là cách giải quyết của anh ấy như vậy có phù hợp với tiêu chuẩn và có hiệu quả không nhưng để nói lên rằng các bạn cũng nên hỏi thăm các anh/chị phụ trách các hệ thống tiêu chuẩn và cho họ xem qua trước khi tiến hành nhé.

Bản mô tả công việc, nói khó thì rất khó mà dễ cũng rất dễ. Quan trọng là người có tâm, bởi suy cho cùng đây là điều cơ bản. Nếu mình chưa làm tốt điều cơ bản, liệu có thể nghĩ đến những cái xa xôi. Chúc mọi người thành công với bản mô tả công việc của mình.

JOB DESCRIPTION - CÔNG CỤ CƠ BẢN CỦA NGƯỜI LÀM NGHỀ NHÂN SỰ

Có 1 chị đồng nghiệp đã từng nói với mình rằng: Đơn vị của xã hội là gia đình thì đơn vị của 1 tổ chức chính là vị trí công việc. Một tổ chức được hình thành nhờ vào các vị trí công việc tổ hợp với nhau, ai làm việc nấy để cuối cùng đem lại kết quả cho công ty. Mà cái đơn vị này thì lại được thể hiện thông qua bản mô tả công việc (Job Description). Thế nên với dân trong nghề, cái JD quan trọng lắm. Như mình đây mà có ai gọi giới thiệu cơ hội thì cũng đòi ngay cái JD xem thử có hợp không, vào công ty rồi thì cũng xin cái JD chi tiết xem lần nữa. Mà mình thấy ai cũng có xu hướng thế nên có thể xem JD là cái công cụ cơ bản của cơ bản rồi. Ấy vậy chứ viết JD không đơn giản à, phải học và làm nhiều thứ lắm đó nghen.

JD là gì, xài nó sao?

Từ này phổ biến nhất nè, Job Description, nghĩa là bản mô tả công việc. Cũng có công ty gọi là Job Profile, Job Success Profile,… có người nói là khác nhau, xịn hơn nhưng mình nghĩ suy cho cùng, đó cũng là bản mô tả về 1 vị trí công việc ở tổ chức. Thông tin trong JD sẽ bao gồm thông tin cơ bản về công việc, những hoạt động mà người nhân viên phải làm, kết quả cần đạt được, các mối quan hệ công việc, những yêu cầu cần thiết cho công việc,…

JD có nhiều ích lợi lắm nha.

Đầu tiên, là phục vụ cho tuyển dụng. Người tuyển dụng nhờ đọc JD mà hiểu được tính chất và yêu cầu để tuyển cho đúng người đúng việc. Từ bản JD rất chi tiết, người tuyển dụng sẽ viết thành Job Post để ứng viên lấy thông tin và ứng tuyển.

Nếu nhân viên mới vào công ty thì chính bản JD là công cụ giúp nhân viên mới dễ dàng học hỏi, hội nhập và thực hiện tốt công việc.

Tiếp đó, từ thông tin JD, mình có thông tin để đánh giá và phân tích, xây dựng những tiêu chuẩn năng lực, những kỹ năng cần trang bị, đào tạo cho nhân viên.

Và nếu nhân viên có tinh thần học hỏi, phấn đấu, có thể xác định mong đợi nghề nghiệp, kiếm cái JD của vị trí đó đọc qua để định hướng rèn luyện.

JD cũng giúp quản lý đưa ra những chỉ tiêu thành tích (KPI) để nhân viên phấn đấu đạt thành tích

Rồi cũng từ việc hiểu rõ công việc thông qua JD, phòng Nhân sự sẽ tiến hành đánh giá công việc (Job Evaluation), định ra cái công việc đó sẽ ở Pay Grade bao nhiêu (theo Hay System, hay Mercer,…) để định khung lương bổng.

Mới kể sơ sơ mà đã được quá chừng cái lợi rồi, nên có nói JD là đầu câu chuyện của Nhân sự cũng hổng có sai.

Những nội dung nào cần có trong JD?

Thường mình thấy JD sẽ có các nội dung sau:

1. Thông tin chung:

Thường bao gồm tên vị trí công việc, mã công việc, bộ phận, phòng ban, báo cáo cho vị trí nào, số lượng nhân viên trực tiếp, gián tiếp, tên người nắm giữ công việc hiện tại, mã số nhân viên.

2. Mục đích công việc (Job purpose)

Dòng này để giải thích rõ lý do gì mà trên đời tồn tại công việc này, vị trí này đóng góp cho mục tiêu nào của công ty. Kiểu như nếu công ty có sứ mạng thì công việc có mục đích zậy đó.

Mục đích công việc thường sẽ theo cấu trúc: Công việc này làm hành động gì cho đối tượng nào để đạt được điều gì cho tổ chức.

3. Công việc/ Trách nhiệm (Accountability/ Key Performance Area)

Phần này là quan trọng nhất trong JD, nó sẽ mô tả cụ thể công việc bao gồm:

– Đâu là mảng trách nhiệm chính của công việc này (Key area/accountability)

– Với mảng trách nhiệm đó, những hoạt động trọng tâm cần làm là gì (Key activities)

– Mục tiêu của mảng trách nhiệm này là gì (những chỉ số giúp đo lường thành công của mảng trách nhiệm này) (Outcome)

4. Mối quan hệ (Relationship)

Vị trí này sẽ cần làm việc với những bộ phận nào trong công ty (internal) hay đối tác, khách hàng nào (external)

5. Yêu cầu (Requirement)

Với trách nhiệm công việc ở trên, người làm được công việc này sẽ được yêu cầu về bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất gì.

6. Các nội dung khác

Ở nhiều công ty, mình thấy trong JD sẽ thể hiện thêm phần quyền hạn, hay ngân sách mà vị trí đó quản lý, rồi những khó khăn chính ở vị trí đó gặp phải và hướng giải quyết.

Những thông tin này nếu có sẽ rất tốt, giúp cho JD rõ ràng hơn nhiều lắm. Tuy nhiên, cá nhân mình vẫn thấy những nội dung từ 1 đến 5 là căn bản nhất, đừng để thiếu, còn phần 6 thì kiểu có sẽ tốt hơn thôi chứ đừng bắt buộc kẻo JD của bạn sẽ chỉ là dài dòng lê thê, quá nhiều thông tin mà tính hiệu quả sẽ không cao nữa.

LÀ CEO PHẢI TÍNH TRƯỚC ĐIỀU NÀY ĐỂ TỒN TẠI

Anh Chị hãy nhìn 3 công thức dưới đây:

Chi Phí + Lợi nhuận = Giá bán (1)
Giá bán – Chi phí = Lợi nhuận (2)
Giá bán – Lợi nhuận = Chi phí (3)

Về mặt toán học, 3 công thức này hoàn toàn giống nhau, nhưng về mặt kinh doanh, chúng có ý nghĩa hoàn toàn khác nhau. Mỗi Anh Chị hãy khai thác các công thức này dưới bối cảnh của doanh nghiệp mình.

Hôm nay, xin chia sẻ góc cạnh khai thác của Tôi:

– Công thức 1: chúng ta cứ việc sản xuất, hết bao nhiêu “chi phí”, sau đó cộng với “lợi nhuận” ta muốn thì sẽ ra “giá bán”. Lúc này, chúng ta là người quyết định “giá bán”. Điều này chỉ xảy ra khi sản phẩm của chúng ta là duy nhất hoặc là sản phẩm độc quyền trên thị trường.

– Công thức 2: Rõ ràng “giá bán” do thị trường quyết định, chúng ta định giá xung quanh mức giá này. Sau đó, sản xuất hết bao nhiêu “chi phí”, ta lấy “giá bán” trừ đi “chi phí” này sẽ được “lợi nhuận”. Vậy “lợi nhuận” là thứ còn lại, do “chi phí” quyết định.

– Công thức 3: “Giá bán” do thị trường quyết định, chúng ta cũng định giá xung quanh mức giá này. Đồng thời, chúng ta là chủ Doanh nghiệp, là người đầu tư tiền của và sức lực của mình, chúng ta quyết định mức “lợi nhuận” mong đợi đối với sản phẩm/ dịch vụ được tạo ra. Sau đó, lấy “giá bán” trừ đi “lợi nhuận” sẽ ra được “chi phí”. Đây sẽ là “chi phí” cực đại mà doanh nghiệp được phép sử dụng để tạo ra sản phẩm/ dịch vụ nhằm đảm bảo mức “lợi nhuận” đã được ấn định. Nếu doanh nghiệp hoạt động vượt quá mức “chi phí” cực đại này sẽ không đảm bảo được “lợi nhuận”. Lúc đó, chúng ta phải cải tiến hoặc chọn sản phẩm/ dịch vụ khác hoặc thị trường khác để đảm bảo lợi nhuận mong đợi.

Vậy, Tôi kêu gọi Anh Chị là Chủ Doanh nghiệp hãy quyết định mức “lợi nhuận trước”, rồi hãy tiến hành sản xuất hay triển khai sản phẩm/ dịch vụ trong phạm vi “chi phí” còn lại. Hãy Kaizen và áp dụng công thức số 3 nhé.

Chúc các Anh Chị thành công, thành công và phát triển!

Trần Đình Cửu.

Cơ hội cho tất cả mọi người | Vieclamngon.vn

Blogger templates

Pages