JOB EVALUATION – ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC (P1)

Thời gian gần đây, do đang trong giai đoạn chuẩn bị integration giữa công ty mình với Tập đoàn sau khi được mua lại, mình có cơ hội làm hoạt động Job mapping và gợi nhớ lại dự án Job evaluation ngày xưa tại công ty cũ.

Bài viết hôm nay để diễn giải lại hoạt động đánh giá giá trị công việc cho những bạn nhân sự hay sinh viên nào có duyên đọc bài cũng lưu lại kiến thức của bản thân

ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC LÀ GÌ ?

Nói nôm na, giá trị công việc sẽ quyết định độ lớn, tầm quan trọng của vị trí công việc trong hệ thống công ty và ảnh hưởng rõ ràng đến phúc lợi của vị trí đó. Giới nhân sự sẽ nghe rất nhiều về lương 3Ps, trong đó có Pay for Position chính là ở đây. Việc đánh giá được giá trị công việc sẽ định hình cấp bậc công việc và dựng nên thang bảng lương.

Đánh giá công việc đòi hỏi một quá trình thu thập thông tin về công việc, và so sánh chúng với nhau. Kết quả của quá trình so sánh này là một sơ đồ về tầm quan trọng của công việc dựa trên mức độ mà mỗi công việc đóng góp vào tính hiệu quả của doanh nghiệp.

Khi đánh giá chính xác được giá trị công việc, công ty có thể xây dựng được thang lương đảm bảo được internal equity (vị trí nào nên nhận lương cao hơn vị trí nào) và external equity (vị trí này trả nhiêu đó đã tương xứng với thị trường hay chưa)

Cụ thể, trong dự án của mình làm với sếp, công ty đang thấy vấn đề lớn và muốn xem xét lại thang bảng lương nên dự án mới được triển khai.

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC:

Trên thị trường nhân sự tại Việt Nam, mình thấy có 3 phương pháp chính.

Tự đánh giá bằng phương pháp của công ty. Dạng này xảy ra khi BP. Nhân sự có 1 anh expert về HR Management, cụ thể, công ty cũ của mình đã từng có 1 bác tiến sĩ ngành HRM người Malaysia, bác này tự setup luôn. Nhiều tập đoàn đa quốc gia lớn cũng có thể như vậy, hay nhiều công ty nhờ các bên tư vấn thì họ có phương pháp riêng của công ty tư vấn.

Phương pháp IPE (International Position Evaluation) của Mercer

Phương pháp của Haygroup.

Mercer và Hay là 2 trùm sò lớn nhất về tư vấn đánh giá giá trị công việc và mỗi bên có phương pháp riêng.

Haygroup vốn rất nổi tiếng về job evaluation, hình như họ là người đầu tiên xây dựng nên phương pháp này và cách thức của họ được áp dụng tại rất nhiều các công ty lớn, tập đoàn toàn cầu. Mình biết là có Holcim nè, Bayer nè, Michelin, FCV và nhiều công ty lớn khác là dùng của Hay.

Mercer thì nổi lên sau này về Job evaluation. Tại Việt Nam, vì Talentnet làm quá tốt việc bán khảo sát lương của Mercer nên phương pháp IPE của Mercer cũng có nhiều khách hàng hơn. Đơn giản thôi, khi bạn đánh giá xong vị trí công việc, bạn sẽ muốn so sánh nó với thị trường. Ví dụ, bạn muốn biết job ở level PC (Position Class) 51 của công ty so với level PC51 ở thị trường đang thấp hay cao. Khi đó, bạn sẽ có nhu cầu tham gia khảo sát lương và tìm đến bộ khảo sát nào thể hiện được chính xác tình hình thị trường. Mà hiện tại, khảo sát lương của Mercer có đến hơn 500 doanh nghiệp tham gia trong khi Haygroup chỉ có 50 – 100 doanh nghiệp, thì bạn chọn bên nào?

Trong dự án của mình, sếp mình rành về Haygroup nhưng sau đó đi học IPE của Mercer nên may quá, mình được dạy cả 2 khi thực hiện dự án với sếp. Hì. Trong bài này, mình chia sẻ về IPE vì mình thấy nó bắt đầu thông dụng nhiều hơn cũng như có kinh nghiệm thực tế hơn.

Cả IPE và Haygroup thì Job Evaluation đều là phương pháp tính điểm. Theo đó, mỗi yếu tố của giá trị công việc được phân loại các cấp độ, mỗi cấp độ được quy thành điểm số. Tổng điểm gom lại sẽ phân theo các cấp bậc, theo IPE gọi là PC (Position Class) còn Hay thì gọi là HayGrade.

CÁC THÀNH PHẦN CỦA GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC (THEO IPE)

Có 4 thành tố, trong đó chia thành 10 yếu tố nhỏ.

Impact – Độ ảnh hưởng

Impact giải thích cho câu chuyện tổng giám đốc của 1 doanh nghiệp doanh thu 100 triệu thì nhỏ hơn tổng giám đốc của 1 doanh nghiệp doanh thu 100 tỷ, hay 1 anh quản lý thì quan trọng hơn anh nhân viên.

Impact có 3 yếu tố bên trong:

• Size (Độ lớn của doanh nghiệp): được tính điểm dựa trên độ lớn (tài sản/ nhân sự/ doanh thu) và độ phức tạp (nguyên chuỗi từ sản xuất cho đến bán hàng hay chỉ 1 phần) của doanh nghiệp
• Nature of Impact: Độ ảnh hưởng của vị trí lên kết quả đầu cuối, được phân thành các cấp bậc
• Delivery (Thấp nhất): thực hiện công việc với mục tiêu cụ thể cho từng công việc, ví dụ: công nhân may cái áo.
• Operational: thực hành công việc ở cấp độ tiêu chuẩn, vận hành, có mục tiêu ngắn hạn, ví dụ chuyền trưởng thực hiện kế hoạch của chuyền
• Tactical: công việc ở mức triển khai kế hoạch thực thi, ví dụ: giám sát thực hiện công việc để đạt kế hoạch sản xuất
• Strategic: cấp chiến lước, ví dụ: giám đốc sản xuất đưa ra định hướng chiến lược cho bộ phận sản xuất để đạt được mục tiêu của năm
• Visionary (Cao nhất): xây dựng tầm nhìn của công ty

Contribution: Mức độ đóng góp đến mục tiêu đầu ra. Mức đóng góp có thể hiểu là vai trò quyết định đến kết quả. Ví dụ, cấp độ càng cao nghĩa là vị trí đó có quyền ra các quyết định chi phối, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đầu ra.

• Limited (Thấp nhất) – Giới hạn
• Some – Có tác động
• Direct – Trực tiếp
• Significant – Ảnh hưởng nhiều
• Major (Cao nhất) – Cực kỳ quan trọng

Communication – Giao tiếp

Giao tiếp thể hiện mức độ của sự tương tác mà công việc yêu cầu, gồm 2 yếu tố bên trong.

Communication level (Cấp độ giao tiếp): Hiểu theo nghĩa là kỳ vọng hay mục tiêu của giao tiếp dẫn đến độ khó của giao tiếp

• Convey (Thấp nhất): truyền đạt, chỉ là thông tin, thông báo
• Adapt & Exchange: Trao đổi để thống nhất ý kiến
• Influence: Gây ảnh hưởng, thuyết phục
• Negotiate: Thương lượng
• Negotiate Strategically (Cao nhất): Thương lượng chiến lược ở hoàn cảnh phức tạp, ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức

Frame (Khung giao tiếp) để chỉ đối tượng và mức độ xung đột giao tiếp

• Internal Shared (thấp nhất): Giao tiếp đa phần với các đối tác nội bộ, chung mục tiêu
• External Shared: Giao tiếp đa phần với các đối tác bên ngoài nhưng vẫn chung mục tiêu hướng đến
• Internal Divergent: Giao tiếp đa phần với các bên nội bộ nhưng có xung đột về quan điểm, lợi ích
• External Divergent: Giao tiếp đa phần với bên ngoài có xung đột về quan điểm, lợi ích

Innovation – Cải tiến

• Innovation đại diện cho sự phức tạp của giải quyết vấn đề mà vị trí phải đối mặt, gồm 2 yếu tố là:
• Innovation Level (Cấp độ cải tiến): hiểu theo nghĩa là kỳ vọng cải tiến đến mức độ nào.
• Follow (thấp nhất): làm theo tiêu chuẩn, không cải tiến gì cả
• Check: kiểm tra và điều chỉnh về lại tiêu chuẩn
• Modify: điều chỉnh tiêu chuẩn
• Improve: cải tiến quy trình, hay tổ hợp các tiêu chuẩn

Create/ Conceptualize: đưa ra các khái niệm, mô hình

• Scientific/ Technical breakthrough (cao nhất): cách mạng, thay đổi phương pháp, kỹ thuật công việc
• Complexity (Độ phức tạp) mà công việc phải đối mặt
• Defined (thấp nhất): Công việc rõ ràng, đơn giản
• Difficult: Công việc khó hơn, không dễ hiểu mà cần thời gian để nắm bắt, nhưng chỉ trong 1 mảng như vận hành, hoặc ngân sách, hoặc con người
• Complex: công việc phức tạp, vị trí phải quản lý 2 trong 3 mảng vận hành, ngân sách, con người
• Multi-dimensional (cao nhất): vị trí phải quản lý sự phức tạp ở cả 3 mảng vận hành, ngân sách, con người

Knowledge – Kiến thức

Kiến thức đại diện cho yếu tố đầu vào, kiến thức, kỹ năng đòi hỏi ở vị trí công việc, gồm 3 yếu tố là:

• Knowledge level (Cấp độ kiến thức): Yếu tố này thể hiện mức độ chuyên môn của vị trí, đi từ chỗ những công việc không đòi hỏi yêu cầu về kỹ năng, kiến thức đến các vị trí đòi hỏi cao hơn, có liên hệ đến hệ thống bằng cấp xã hội.
• Limited Job knowledge (thấp nhất): ở mức công việc đơn giản, không qua đào tạo hay là chỉ cần lao động phổ thông
• Basic Job knowledge
• Broad Job knowledge
• Technical Expert
• Professional Standard
• Functional Specialist/ Organizational Generalist
• Functional Preeminence/ Broad Practical Experience
• Broad & Deep Practical Experience (cao nhất): cực kỳ chuyên sâu dựa trên tích lũy kinh nghiệm

Team (Đội nhóm) để chỉ mức độ quản lý của vị trí, đi kèm là năng lực về quản lý con người

• Team member (Thấp nhất): thành viên trong nhóm, không đòi hỏi cao về năng lực quản lý
• Team leader: Quản lý 1 nhóm từ 3 người trở lên
• Team manager (Cao nhất): Quản lý tối thiểu 2 nhóm, từ 3 người trở lên

Breadth (Phạm vi địa lý) để chỉ năng lực thích nghi đa địa phương, đa văn hóa trong vị trí công việc

• Domestic (Thấp nhất): trong nước
• Regional: khu vực, cách phân khu vực có thể được phân nhỏ hơn là Sub-Region (ví dụ ASEAN) hay Region (Asia) hay Multi-Region (APEC), sẽ ảnh hưởng đến số điểm khác nhau
• Global (Cao nhất): toàn cầu

Đó là cách phân tích và đánh giá giá trị công việc của IPE. Mỗi yếu tố đều được đánh giá rõ mức độ, quy thành điểm số và cộng điểm lại, đối chiếu theo thang điểm của Mercer, bạn sẽ có được PC của vị trí.

Vậy nên cái tool quan trọng nhất bên cạnh việc nắm concept này là bảng quy đổi điểm số của Mercer. Hồi sếp mình đi học ở Malaysia thì Mercer cung cấp bảng này nhưng tại Việt Nam, các lớp của Mercer thì không thấy cung cấp nữa.

Bài viết đã dài, qua bài tới, mình sẽ chia sẻ thêm về cách thức thực hiện thực tế dự án đánh giá giá trị công việc như thế nào.

 JOB EVALUATION – TRIỂN KHAI ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC (P2)

Lần này, mình sẽ nói tiếp về câu chuyện triển khai, cụ thể là các bước đánh giá giá trị công việc. Mình nghĩ là nó sẽ cần những bước sau:

Chuẩn bị.

Bạn cần phải chuẩn bị rất kỹ để đảm bảo dự án này diễn ra thành công bởi đây là nền tảng của hệ thống nhân sự và lương thưởng phúc lợi, chủ đề vô cùng nhạy cảm của công ty.

Hãy đảm bảo, nhu cầu của công ty cần đến 1 dự án như thế này và Ban giám đốc tài trợ cho dự án diễn ra và hỗ trợ. Nghĩa là, bạn cần chính xác là bác Tổng giám đốc đứng ra ủng hộ và cam kết hỗ trợ mạnh mẽ. Nếu bạn không làm cho bác Tổng thấy được tầm quan trọng và cần phải làm, bạn sẽ có 1 dự án thương đau.

Tiếp đến, là con người tham gia dự án. Tất nhiên, bạn cần 1 chuyên gia hay người nắm về phương pháp đánh giá (nội bộ hoặc thuê ngoài). Bởi phương pháp đánh giá sẽ là yếu tố đảm bảo tính khách quan và công bằng nên bạn sẽ luôn bị đặt rất nhiều câu hỏi về phương pháp, nếu vị chuyên gia của bạn không đủ cứng hay có 1 vị thế chuyên môn đáng tin cậy, bạn hãy cẩn thận. Ví dụ, khi mình làm, đợt đó là cây nhà lá vườn chứ không có thuê chuyên gia ngoài, khi mình gặp line manager, họ hỏi, phương pháp này tụi em nghĩ ra hả? Mình trả lời kiên định: Dạ không, đây là phương pháp chuẩn của Mercer IPE do anh Giám đốc Nhân sự qua Malaysia để học và áp dụng. Mercer là tập đoàn tư vấn hàng đầu của ngành Nhân sự hiện nay. Mình trả lời xong là anh line manager im im rồi đồng ý làm. Quan trọng, các bạn phải cho họ niềm tin vào phương pháp. Bên cạnh chuyên gia, bạn cần sự hỗ trợ của tất cả manager và Trưởng bộ phận vì họ đóng góp rất nhiều trong dự án, từ việc xây dựng bản mô tả công việc, chia sẻ thêm thông tin công việc để việc đánh giá được chính xác và thẩm định lại kết quả sau cùng.

Thứ cần chuẩn bị là ngân sách. Nếu bạn không có chuyên gia nội bộ thì bạn hiểu là bạn phải thuê tư vấn ha. Mà phí tư vấn cao lắm, hồi đó mình hỏi giá của Mercer thì hình như họ charge mấy trăm USD cho đánh giá 1 position đó, mà bạn nghĩ đi, công ty bạn có cả chục, hay cả trăm position lận nên tiền cần phải nặng túi. Ở đây, quay lại phần nhu cầu của bạn, bạn phải chia sẻ với đối tác tư vấn rõ ràng về nhu cầu và bối cảnh của bạn để đối tác họ tự vấn nhé. Có khi bạn sẽ gặp những tư vấn báo giá ngay và luôn, nhưng có khi bạn sẽ gặp tư vấn có tâm, họ sẽ khuyên bạn nên xài tiền hiệu quả. Ví dụ, trong 100 vị trí của bạn, bạn chỉ cần dùng phương pháp để đánh giá các position ở Core Function, rồi dùng Job Mapping để xếp các position còn lại cho tương ứng với các position đã đánh giá. Với giải pháp này, bạn sẽ nhẹ tiền hơn. Hay có khi, tư vấn sẽ khuyên là với vấn đề bạn đang gặp, nó không cần làm đánh giá giá trị công việc mà dùng cái cách khác, thế là xong. Hì.

Cuối cùng, chuẩn bị kế hoạch, từng bước đi như thế nào, là mình nói ngay sau đây

Xây dựng bản mô tả công việc

Muốn đánh giá giá trị công việc, bạn phải có bản mô tả công việc. Hãy xem lại mẫu bản mô tả công việc hiện có đã cho bạn đủ thông tin để đánh giá như Phần 1 mình chia sẻ chưa. Nếu chưa thì sửa mẫu và làm lại toàn bộ. Còn nếu đã đúng, đủ thì kiểm tra là 100% các vị trí có bản mô tả công việc chưa, nếu chưa có thì làm việc với các bộ phận để bổ sung.

Mình đã từng viết 1 bài về Bản mô tả công việc, bạn có thể tham khảo thêm

Xây dựng bản nháp Job Mapping

Job mapping là 1 bức tranh nguyên công ty với các vị trí và mức tương quan, ví dụ vị trí này ở cấp bậc nào, … Bản nháp này bạn xây dựng dựa trên đánh giá chủ quan ban đầu của bạn và có thể có sự tham gia của các Trưởng bộ phận. Nó sẽ cho bạn cái nhìn mờ mờ nhưng cần về các vị trí để trong quá trình bạn đánh giá, bạn có thể tham chiếu, và thẩm định chất lượng đánh giá của bạn ngay trong quá trình đánh giá.

Đánh giá giá trị công việc

Lúc này, bạn sẽ dùng bản mô tả công việc và các công cụ của phương pháp để đánh giá giá trị công việc. Bạn sẽ đọc qua từng bản mô tả, chấm điểm công việc đó trên các yếu tố ở Phần 1. Nếu thấy chưa đủ thông tin, bạn cần trao đổi, phỏng vấn lại quản lý trực tiếp hay trưởng bộ phận để làm rõ. Và khi làm việc với Trưởng bộ phận, hãy luôn nhớ là bạn hỏi trên công việc chứ không phải người làm việc đó nhé. Ví dụ, công việc tiêu chuẩn là cần kỹ năng A mà vì người làm họ giỏi quá, họ kiêm thêm công việc khác nữa nên cần kỹ năng B. Những khi đó, bạn cần xác định rõ đâu là nhiệm vụ, đòi hỏi chuẩn của công việc để tránh việc đánh giá sai.

Bước này là bước khó nhất đó nhé.

Kết quả của bước này là bức tranh công việc theo cấp bậc của toàn công ty với điểm đánh giá rõ ràng.

Lập cấu trúc công việc theo cấp bậc và thẩm định

Bước này, lần nữa, bạn dùng job mapping ban đầu của mình để đối chiếu với kết quả bước 4 xem đã hợp lý. Các khác biệt là ở đâu, và cân chỉnh lại cho chính xác dựa trên phương pháp và thu thập thêm thông tin để đánh giá.

Bạn cũng nên lấy kết quả bước 4 để nói chuyện với các HRBP hay Trưởng Bộ phận có liên quan để nhờ họ thẩm định tính hợp lý của kết quả.

Kết quả sau cùng là cấu trúc của bạn đã hợp lý với góc nhìn của các bên

Trình phê duyệt

Bước này quan trọng nè. Bạn nên đặt lịch họp và gửi kết quả cho Giám đốc Nhân sự hay Tổng giám đốc để phê duyệt và đóng dự án.

Tổng kết, học hỏi và ăn mừng

Chúc mừng bạn. Bạn đã hoàn thành 1 dự án không đơn giản ha. Bạn nên recap lại những bài học từ dự án và sau đó thì bung xõa 1 chầu đáng đời. Thường trong đời người Nhân sự, không mấy lần bạn làm đánh giá giá trị công việc đâu, trừ khi bạn làm tư vấn.

Chúc vui.

HR = HỐT RÁC, ĐỪNG BUỒN, BỞI SHIT/RÁC NUÔI TA LỚN 

Hôm nay mình ngồi trao đổi với 1 bé Nhân sự mà mình hướng dẫn, hai anh em có cảm thán với nhau về cái khó của HR. Mình và bé đang setup bộ phận Nhân sự cho 1 công ty Start-up, quá trời việc phải làm, quá chừng sự thay đổi cần được diễn ra và quá sức nhiều thông điệp tiêu cực về BP Nhân sự giữa guồng quay của sự thay đổi. Có ai đó đã từng ví von với mình “Phòng Nhân sự là phòng bị tất cả các phòng khác ghét và phòng Kế toán thì ghét tất cả các bộ phận khác.” Mình chỉ xin bình luận về vế số một.

Nhân sự bị ghét, không sai, bởi xu hướng tại Việt Nam theo kiểu xin – cho lâu ngày thì ai cũng nghĩ những vấn đề phúc lợi, lương thưởng, chức vụ, thăng tiến… đều do phòng Nhân sự quyết định. Mà ở đời, với phòng Nhân sự, chế độ tốt thì đó là chuyện hiển nhiên phải làm cho được còn chế độ có vấn đề thì rõ là lôi Nhân sự ra mà nói. Chưa kể, chuyện con người khó xử thì mấy anh/chị sếp đẩy Nhân sự ra thế mạng. Kiểu như “cái này phòng Nhân sự quyết.”, hay “chuyện này khó nói quá, em làm Nhân sự em xử lý giúp anh”… Chuyện liên quan đến con người thường đã nhức đầu, Nhân sự thường lại phải giải quyết nhiều case khó quá khó nên chuyện bị ghét cũng thường. Mỗi nghề có 1 cái khó thì đây là cái khó của nghề. Có lần, mình nghe chị Đoan Trinh, tiền bối trong nghề nói rằng “HR nghĩa là HỐT RÁC đó mấy đứa.” Rác họ không dọn được, hoặc họ làm cho nó banh chành ra rồi thì HR đến xử lý. Mình nghe xong, vỗ đùi cái đét, vừa hả hê mà thấy đúng quá. Vậy nên, mình suy ra HRBP-M mà mình đang làm nghĩa là Hốt Rác Bốc Phân Mướn. Nghe hơi có mùi nhỉ, nhưng đừng nghĩ là mình đang suy nghĩ tiêu cực nha.

Bởi, mình thấy là mình phải cám ơn cái rác đó, cái cục shit đó, vì nó nuôi mình lớn và trưởng thành hơn, bản lĩnh trong nghề hơn.

Một hôm, tôi xuống phòng của anh Quản lý bộ phận sản xuất làm việc. Tôi vừa mới vào tầm 5 phút thì lần lượt 12 anh tổ trưởng bước vào, và được giải thích là anh Trưởng phòng Sản xuất mời tôi xuống nói chuyện lương bổng bất công. Tôi khá choáng váng. Tôi chịu khó lắng nghe, và quyết tâm không giải thích và hứa hẹn gì dù mọi người đều hỏi điều đó. Sau hôm đó, tôi quyết định đánh lẻ, mời từng người một, trao đổi cá nhân để lấy rõ thông tin và tổng hợp thì tôi thấy thì ra, trong nhóm 12 người, chỉ có vài người thật sự thấy có vấn đề còn lại là hùa theo cho có sức nặng. Đa phần, họ được anh Trưởng phòng hứa hẹn theo kiểu dùng tiền để động viên cho đến khi anh Trưởng phòng biết rõ không thể làm gì được với quy chế công ty thì đổ tại Nhân sự không hỗ trợ. Câu chuyện cũng dần dần được giải quyết dù mất cả năm trời nhưng tôi thấm thía nhiều bài học:

• Thông tin chính sách phải rõ ràng và cụ thể.
• Hãy cẩn thận với năng lực lãnh đạo của cấp quản lý. Nhân sự vừa phải đồng hành, vừa phải tư vấn và vừa phải kiểm soát hành vi của họ.
• Hãy lắng nghe nhân viên thường xuyên và họ sẽ không tức nước vỡ bờ với bạn.
• Chia để trị. Nếu họ đình công và dùng đám đông, hãy đánh lẻ từng người.

Hay chuyện khác, tôi phải xử lý cho mấy chục nhân viên nghỉ việc vì phải đóng cửa phân xưởng do không có hàng để bán. Hôm trao đổi mà tôi xót cả ruột. Tôi cảm thấy bất nhẫn bởi dù các anh/chị ấy làm không năng suất lắm nên mới phải cho nghỉ (công ty ưu tiên chỗ làm cho những người làm tốt) và chính sách cũng đúng luật. Tôi biết ra:

• Ngay cả khi chia tay cũng phải nỗ lực đàng hoàng và trân trọng nhất có thể
• Có 1 số nhỏ thích nghỉ việc, nhảy việc, hô hào chạy theo đam mê này nọ. Nhưng đa số, đại bộ phận xã hội thì có được 1 việc làm làm điều quá quý giá. Hãy biết trân trọng việc làm của mình.

Rồi lần khác, Sản xuất đưa lên cho tôi 1 case nói là anh mệt mỏi quá rồi, em làm gì thì làm, anh trả về HR. Ơ hay nhỉ, nhân viên của anh mà anh không quản lý và hướng dẫn, cứ đẩy về cho HR sao? Lần này thì 1 chị làm lâu năm, hoàn cảnh cũng khó khăn nhưng chị ấy cũng quá quắt, không chuyên cần, hay nghỉ và lợi dụng chính sách bảo hiểm, nghỉ bệnh để làm càn, rồi giả mạo giấy nghỉ ốm nên mình phải đến tận bệnh viện để xác minh. Tôi nhận ra rằng

• Hiền quá, thương người quá không làm cái nghề này được.
• Mình thương họ thì họ sẽ nhân đó mà làm tới, mình hiền và nhân nhượng với cái sai là mình đang đẩy người ta đến cái sai

Và cứ thế, mỗi ngày, mình càng trưởng thành hơn, và càng quý cái nghề mình hơn. Món shit và rác này không dễ ăn, nhưng cứ sau mỗi lần ngẫm lại, lại thấy vui và tự hào biết bao. Ừ. Shit nuôi ta lớn. Mình không chủ đích kiếm shit để ăn nhưng mà sợ gì nó chứ nhỉ.

Mà càng trưởng thành, thì cục shit nó đập vào mặt mình càng lớn. Mình mới đi với nghề có 6 năm thôi, còn cả mấy chục năm nữa, nên cứ thong thả hen, đời nghề còn lắm chuyện “vui” nhưng hãy giữ vững niềm tin. Một người làm nghề có tâm thì chuyện gì cũng sẽ vượt qua. Chayo.

 ĐẠO NGHỀ

Mình bắt đầu suy nghĩ về khái niệm này khi đọc sách Đúng việc của thầy Giản Tư Trung. Lúc đó bật ra 1 suy nghĩ rằng: “Ừ nhỉ? Mình đang làm nghề quản lý nhân sự thì liệu mình có cái đạo nghề của mình chưa, mình có phương châm làm nghề, có đạo đức nghề nghiệp của mình không?” Và vui mừng thay, mình thấy rằng mình chưa có. Mình giật mình và nhận ra sao cái chuyện quan trọng thế này mà mình đến giờ mới nghĩ tới và vui là may quá, ít ra mình đã nghĩ tới nó. Bởi nếu không nghĩ tới, mình e rằng trong tương lai, sẽ có lúc mình bỏ quên cái đạo mà đi vào con đường tà như biết bao nhiêu những con người, tưởng là đang hành nghề cao quý nhưng vi phạm mọi chuẩn mực nghề nghiệp của mình.

Nhưng câu hỏi này không dễ dàng. Nghĩ mãi mà vẫn chưa thông, mà nhiều khi còn sợ là đưa ra cái nguyên tắc ấy lại sai, lại chưa chuẩn. Mãi mới quyết chí là dứt điểm và viết ra đây, đặng sau này, đọc lại thấy chưa đủ thì sửa thêm, và viết ra đây, đặng có cái mà đi hỏi, đi nói chuyện và học hỏi từ các bậc tiền bối hơn mình.

Cái sứ mệnh của nghề mình là gì nhỉ ?

Mình cho rằng đó là thông qua các hoạt động quản lý nhân sự, mình tạo điều kiện và hỗ trợ cho tổ chức đạt được mục tiêu của tổ chức với hiệu quả sử dụng nguồn lực con người hiệu quả nhất.

Vậy thế nào là hiệu quả nhất ?

Mình nghĩ đó là tập trung vào việc nuôi con vịt thật tốt để đẻ ra nhiều trứng vàng nhất. Đó là nguồn nhân lực có năng lực tốt, thái độ tốt trong một cấu trúc phù hợp, chia sẻ chung các giá trị văn hóa giúp đem lại thành tích cao trong một chi phí hiệu quả.

Người làm Nhân sự thường được xem là đứng giữa một bên là tổ chức, một bên là cá nhân người lao động nhưng mình nghĩ rằng đây là một mối tương giao và không thể tách ra 2 bên để đẩy người làm Nhân sự vào thế ở giữa được. Với mình, người làm Nhân sự đầu tiên phải nghĩ cho tổ chức mà mình làm việc trước. Bởi đó là cái nghĩ cho bức tranh đại cục, tổ chức vững mạnh và phát triển là cách đem lại giá trị cao nhất cho từng thành viên trong tổ chức.

Một câu hỏi nữa nảy ra trong đầu mình là chuyện gì nếu đó là một công ty bóc lột? Ah ha. Bởi mình đang sống trong 1 xã hội mà quan điểm làm giàu và làm chủ thường đi kèm với cái ác và bóc lột. Mà thực tế thì đúng là có quá chừng công ty như vậy thật. Và mình quyết rằng mình sẽ không làm cho các công ty đó. Mình có quyền làm chủ nghề nghiệp và đi theo đạo nghề của mình mà, cũng bởi ở những công ty đó, các ông chủ sẽ không thấy hoặc hiểu được bài toán hiệu quả trong công tác nhân sự của mình.

Cái nguyên tắc nghề nghiệp của mình là gì nhỉ ?

Quan tâm đến con người

Mình để cái này lên hàng đầu bởi điều này với mình là quá khó. Thành thật đấy. Mình đã từng là một bạn sinh viên như bao bạn khác khi đến nói chuyện với mình: “Em thích làm Nhân sự vì em thích làm việc với con người”. Hồi xưa mình cũng nói câu đó nhưng đến giờ, gặp lại bạn nào thì mình đều nói: “Nếu chỉ thích làm việc với con người, em khoan hãy làm Nhân sự.”

Làm Nhân sự, nhiệm vụ của mình là hỗ trợ và dẫn dắt nhân viên đạt được thành tích tốt hơn mỗi ngày. Và với nhiệm vụ này, đừng nghĩ rằng bạn sẽ luôn gặp người tốt và dễ thương với bạn. Mình sẽ gặp con người lúc vui cũng như lúc họ buồn, giận dữ, mình đem lại niềm vui cho họ nhưng cũng có lúc phải đấu trí với họ vì lợi ích của tổ chức,… Có lúc, mình mệt mỏi với con người nhiều lắm.

Nhưng đã làm Nhân sự, mình không thể không làm việc với họ. Một người chị trong nghề đã nói với mình rằng: Làm cái nghề này, em phải làm việc với con người, làm việc với cảm xúc. Em phải chấp nhận mọi loại người và mọi loại cảm xúc.” Một chị CEO cũng đã từng chia sẻ với mình: “Chị tuyển người làm Nhân sự, chị quan tâm đầu tiên là người đó phải biết yêu thương nhân viên của chị.”

Vậy làm sao để quan tâm và yêu thương được mọi kiểu người, mình nào phải thần thánh đâu. Mình nghĩ, hãy bắt đầu bằng việc lắng nghe và chấp nhận. Đối thoại với nhân viên là việc quan trọng hàng đầu của người làm nhân sự. Mình còn nhớ lúc mình gặp một anh nhân viên bị sếp phàn nàn là thái độ làm việc rất tệ, mình đã gặp và trao đổi mới biết anh ấy có hoàn cảnh vô cùng khó khăn, con anh ấy bị vấn đề về trí tuệ và phải học thêm một lớp học đặc biệt khiến anh ấy không thể tăng ca sản xuất mà phải đi đưa đón con đi học. Bất cứ một hành vi bất thường đều có những lộ trình đưa đẩy đến điều đó. Người làm Nhân sự, hãy tìm hiểu điều phía sau để hiểu hơn người nhân viên, từ đó mà ra quyết định hoặc tư vấn cho quản lý được phù hợp.

Hướng đến giá trị cho tổ chức

Người làm Nhân sự mình hướng đến là người thực hiện được sứ mệnh ở trên mình đã đề cập, tạo ra giá trị thực cho tổ chức thông qua các hoạt động con người. Đó không phải là kiểu người đẻ ra những process, những quy trình, chính sách và follow nó 100% ngay cả khi mọi thứ đã thay đổi. Uyển chuyển trong mọi chuyện miễn sao cái bất biến là tạo ra các giá trị thực cho tổ chức của mình. Người làm Nhân sự phải hiểu được tổ chức của mình, mục tiêu của nó ra sao, hướng đi của nó như thế nào, nó đang tốt điểm nào, gặp khó ở đâu, nhất là về nguồn lực con người. Phải hiểu hậu cảnh đó thì các giải pháp Nhân sự đề xuất mới được sự chấp thuận của cấp Lãnh đạo tổ chức, và cũng nhờ hiểu hậu cảnh đó, tính hiệu quả của giải pháp mới cao và tạo ra được giá trị thực cho tổ chức.

Mình đã từng là một con người rất chuộng các best practice. Mình đã có may mắn được bắt đầu sự nghiệp từ những công ty lớn rất đề cao yếu tố nhân sự và đã biết rất nhiều cách thức triển khai hoạt động nhân sự rất hay. Ấy vậy nhưng liệu những cách thức đó có thể copy paste cho nhiều tổ chức khác nhau. Câu trả lời là không thể. Mình đã thử và đã thất bại. Bởi lãnh đạo sẽ nói một câu là “Em ơi, anh thấy nó hay lắm mà chưa phải lúc.” Và cái lúc đó là lúc nào thì đố ai biết được. Lúc đó sẽ đến khi vấn đề và nhu cầu của tổ chức đến. Người làm nhân sự có một rổ best practice, xin hãy giữ đó, hãy quay lại hiểu tổ chức, thấy tổ chức có bệnh gì thì xem có tool nào phù hợp lấy ra, rồi chưa hết, cũng vì hiểu tổ chức mà hãy điều chỉnh cái tool của mình cho phù hợp trước khi xài. Khi đó thì, lãnh đạo sẽ nói “Em ơi, sao mấy cái em làm anh thấy nó không có hàn lâm, Chuyên nghiệp gì mà làm cái nào thì được chấp nhận và giải quyết được vấn đề cái đó.” Thích nhờ.

Công bằng & liêm chính

Mình nghĩ không phải chỉ nghề Nhân sự, nghề nào cũng cần yếu tố này. Người làm Nhân sự cần nó hơn bởi đa phần họ ở vị thế đại diện cho tổ chức đối với nhân viên. Thử nghĩ, 1 chính sách được phòng Nhân sự đưa ra, nhưng có 1 hay vài bạn vì lý do gì đó được miễn nhiễm với chính sách này. Liệu đa phần nhân viên còn tin vào chính sách nữa hay không? Còn tin tưởng vào tổ chức nữa không? Giữ cái tâm công bằng và liêm chính là cách giúp Nhân sự gia tăng được niềm tin và bôi trơn cho các hoạt động của Nhân sự được tổ chức đón nhận. Hãy làm gương cho các chính sách của mình.

Thêm nữa, yếu tố chính trị luôn xoay quanh phòng Nhân sự bởi bản chất của việc ra các chính sách liên quan đến con người. Mình làm Nhân sự, mình cũng phải biết chính trị nhưng phải khéo léo đứng ở giữa chứ không lệch về cán cân nào. Mình phải nhận biết được các xung đột lợi ích trong lĩnh vực của mình để phòng ngừa và hạn chế. Nếu không, sẽ có ngày, sếp của bạn sẽ nói rằng “Sao anh thấy em hỗ trợ đề xuất tăng lương cho bộ phận này dễ hơn chỗ anh kia quá vậy?” Quả là 1 dấu hiệu không tốt chút nào

Phát triển bản thân và đội ngũ

Sự học là học cả đời và người làm Nhân sự cũng vậy. Môi trường làm việc thay đổi cùng với xã hội. Đơn giản là mình là 9X mà đến giờ gặp các bạn 95, 96 đã thấy khác hoắc rồi. Liệu các phương pháp nhân sự có còn phù hợp, các lý thuyết có còn hữu dụng với những thế hệ mới, với những đặc thù tổ chức riêng biệt. Người làm Nhân sự phải luôn trau dồi và phát triển chính mình, các đồng nghiệp và đội ngũ của mình. Hãy tham gia các tổ chức, hiệp hội như VNHR,… để tạo kết nối, học hỏi từ nhau. Hãy tham gia tìm học các khóa học, chứng chỉ Chuyên nghiệp để hướng mình đến tiêu chuẩn thế giới. Và hãy không ngừng làm, trải nghiệm, áp dụng những cái mới vào công việc của mình, và chia sẻ những gì mình biết cho những người xung quanh. Nghề Nhân sự ngày càng ngày đang trở nên quan trọng trong nền kinh tế, hãy cung cấp cho nhu cầu đó những con người thật sự giỏi nghề và có đạo nghề.

JOB DESCRIPTION - NHỮNG LƯU Ý ĐỂ TRIỂN KHAI HIỆU QUẢ 

Người viết bản mô tả công việc phải là Quản lý bộ phận.

Điều vô cùng cơ bản này mà nhiều khi phòng Nhân sự không làm được đó nhen. Vì các anh/chị quản lý thường sẽ nói là “à cái này phòng Nhân sự viết giúp đi, anh/chị bận nhiều việc lắm”, “viết cái này làm gì zậy em”, “hồi trước anh gửi em để tuyển dụng rồi, sao còn viết lại chi nữa”,… Và thế là khi mà deadline gần đến nơi, phòng Nhân sự sẽ è đầu ra làm, xào xào nấu nấu từ trên mạng xuống theo kiểu search những vị trí tương đương, rồi gửi lại cho các anh/chị ấy xem lại, duyệt tổng thể rồi thôi.

Quan điểm của mình, cách ấy không tồi, dù sao vẫn có được bản mô tả công việc mà được Quản lý bộ phận duyệt qua rồi. Tuy nhiên, hãy nhớ một điều rằng bạn càng làm thế, bạn càng chiều các anh/chị ấy thì các anh/chị ấy lại càng có tâm lý chuyện này chuyện nhà Nhân sự. Chưa kể, chưa chắc họ đã thật sự review 1 cách tử tế mà qua loa lấy lệ, dẫn đến thông tin trên bản mô tả công việc sai vẫn hoàn sai.

Hãy nhớ: Quản lý con người là trách nhiệm chính thuộc về Quản lý chứ không phải Nhân sự. Hãy tìm mọi cách để họ làm đúng cái chức năng mà nhiều khi họ quên lãng. Để làm được chuyện này, hãy dành thời gian training cho Quản lý bộ phận cách viết mô tả công việc hiệu quả, nhấn mạnh tầm quan trọng của tài liệu này với họ. Bản thân họ có thể tự viết cho nhân viên nhưng thường mình đề xuất là các anh hướng dẫn lại cho nhân viên của mình tự viết mô tả công việc của chính mình và gửi lên cho họ review. Nhiều khi, đây cũng là 1 cách để họ xem xét lại việc phân bổ công việc trong đội nhóm của mình.

Và hãy liên tục theo sát, hỗ trợ họ. Dựa trên cơ cấu phòng ban, bạn có thể suggest những vị trí nào cần có Mô tả công việc, và nhấn mạnh vào yếu tố viết mô tả công việc cho vị trí chứ không phải cho từng nhân viên để giảm bớt áp lực về khối lượng công việc. Sau khi giao deadline hoàn thành, hãy cố gắng check-in nhẹ nhàng để biết tiến độ và hỗ trợ kịp thời hoặc báo cáo cho cấp cao về tiến độ thực thi để nhận được nhiều hỗ trợ hơn.

Viết Bản mô tả cho công việc chứ không phải cho người nắm giữ công việc đó

Khi viết Mô tả công việc, chúng ta rất dễ bị tác động bởi người nắm giữ công việc đó. Ở các điểm sau:

Người đang làm thực sự đang làm nhiều hơn công việc ở vị trí công việc, nhiều khi do nhiều yếu tố như thiếu người làm, có người nghỉ sinh, phát triển cá nhân,…  dẫn đến 1 bạn làm công việc này có thể kiêm nhiệm thêm một số công việc không thuộc trong phạm vi của công việc.

Kinh nghiệm của nhân viên đang cao hơn mức cần thiết ở vị trí công việc. Ví dụ như 1 bạn T&L Officer chỉ cần tối thiểu 2 năm kinh nghiệm nhưng bạn hiện đang làm đã làm ở đó được 3 – 4 năm và thế là chúng ta viết vào bản mô tả là kinh nghiệm tối thiểu cần 3 – 4 năm.

Việc viết như thế này quả thực làm khó rất nhiều cho nhân viên Tuyển dụng. Bởi đâu phải dễ mà kiếm được 1 bạn superman như bạn ở trường hợp 1 cũng như 1 người có 3 – 4 năm kinh nghiệm liệu có chấp nhận tiếp tục làm công việc ở level Officer?

Cân bằng giữa chi tiết và khái quát

Một điều nữa thường thấy là nhiều anh/chị biến mô tả công việc thành 1 cái checklist thiệt là dài tất cả các công việc của nhân viên. Cân bằng giữa chi tiết và khái quát cũng là điều quan trọng. Mình thường dựa trên công việc đó có những mục tiêu nào và sau đó đâu là những đầu việc chính để đạt được mục tiêu đó. Những công việc quá tủn mủn thì thôi đừng đề cập.

Những công việc khác được giao

Thật sự mà nói thì ai làm công việc cũng sẽ có lúc được giao những công việc khác do sự phân công của sếp, thường thì nó là những việc hơi vặt 1 xíu hoặc chỉ trong 1 thời gian ngắn mà thôi. Thế nên có cũng được mà không có cũng được vì nó như chuyện hiển nhiên. Tuy vậy, mình đã từng gặp 1 trường hợp việc sếp giao chiếm 30% công việc của một người thì đến lúc này cần thiết phải cân nhắc trong con số 30% này có mảng nào là chính nữa hay không nhé.

Đi kèm với cái này là những công việc được ghi là HỖ TRỢ (SUPPORT), chữ này đáng sợ lắm vì nó rất là không rõ ràng, hỗ trợ là sao, là người kia nói gì làm đó đó, vậy thì người làm có trách nhiệm chính không, có chuyên môn gì không,…? Tốt nhất, trong Mô tả công việc né chữ này càng nhiều càng tốt.

Hãy thể hiện những đo lường về công việc

1 điều thường dễ bị bỏ quên khi viết Mô tả công việc là chúng ta quá sa đà vào việc lên danh sách những việc mà vị trí đó cần làm mà quên đi là kết quả mang lại cũng vô vàn quan trọng để giúp người nhân viên hiểu rõ và làm việc cho đúng và có chất lượng cao nhất.

Lúc mình thực hiện dự án về Mô tả công việc, Hay Group luôn tư vấn theo mô hình Key Accountability Area, trong đó nó luôn thể hiện rõ:

–          Tên mảng công việc chính của bạn

–          Những hoạt động chính trong mảng công việc này

–          Kết quả cần đạt được trong mảng công việc này

Thật sự mình thấy cách viết này rất rõ ràng và dễ hiểu nên khuyên dùng cho mọi người.

Cái template Mô tả công việc có thể sẽ được một số bộ phận về Quản lý chất lượng, An toàn, Môi trường,… quan tâm

Các hệ thống quản lý các thể loại như ISO, OHSAS, HACCP,… thường đều có đề cập đến yêu cầu về con người mà có thể sẽ liên quan đến Mô tả công việc. Kinh nghiệm xương máu là lúc mình làm, phòng An toàn của công ty đang chuẩn bị đánh giá OHSAS 18001 và có 1 tiêu chuẩn là việc bảo đảm an toàn là trách nhiệm của toàn thể nhân viên. Thế là anh HSE Manager yêu cầu toàn thể mọi mô tả công việc của nhân viên đều có câu này. Mình không biết là cách giải quyết của anh ấy như vậy có phù hợp với tiêu chuẩn và có hiệu quả không nhưng để nói lên rằng các bạn cũng nên hỏi thăm các anh/chị phụ trách các hệ thống tiêu chuẩn và cho họ xem qua trước khi tiến hành nhé.

Bản mô tả công việc, nói khó thì rất khó mà dễ cũng rất dễ. Quan trọng là người có tâm, bởi suy cho cùng đây là điều cơ bản. Nếu mình chưa làm tốt điều cơ bản, liệu có thể nghĩ đến những cái xa xôi. Chúc mọi người thành công với bản mô tả công việc của mình.

JOB DESCRIPTION - CÔNG CỤ CƠ BẢN CỦA NGƯỜI LÀM NGHỀ NHÂN SỰ

Có 1 chị đồng nghiệp đã từng nói với mình rằng: Đơn vị của xã hội là gia đình thì đơn vị của 1 tổ chức chính là vị trí công việc. Một tổ chức được hình thành nhờ vào các vị trí công việc tổ hợp với nhau, ai làm việc nấy để cuối cùng đem lại kết quả cho công ty. Mà cái đơn vị này thì lại được thể hiện thông qua bản mô tả công việc (Job Description). Thế nên với dân trong nghề, cái JD quan trọng lắm. Như mình đây mà có ai gọi giới thiệu cơ hội thì cũng đòi ngay cái JD xem thử có hợp không, vào công ty rồi thì cũng xin cái JD chi tiết xem lần nữa. Mà mình thấy ai cũng có xu hướng thế nên có thể xem JD là cái công cụ cơ bản của cơ bản rồi. Ấy vậy chứ viết JD không đơn giản à, phải học và làm nhiều thứ lắm đó nghen.

JD là gì, xài nó sao?

Từ này phổ biến nhất nè, Job Description, nghĩa là bản mô tả công việc. Cũng có công ty gọi là Job Profile, Job Success Profile,… có người nói là khác nhau, xịn hơn nhưng mình nghĩ suy cho cùng, đó cũng là bản mô tả về 1 vị trí công việc ở tổ chức. Thông tin trong JD sẽ bao gồm thông tin cơ bản về công việc, những hoạt động mà người nhân viên phải làm, kết quả cần đạt được, các mối quan hệ công việc, những yêu cầu cần thiết cho công việc,…

JD có nhiều ích lợi lắm nha.

Đầu tiên, là phục vụ cho tuyển dụng. Người tuyển dụng nhờ đọc JD mà hiểu được tính chất và yêu cầu để tuyển cho đúng người đúng việc. Từ bản JD rất chi tiết, người tuyển dụng sẽ viết thành Job Post để ứng viên lấy thông tin và ứng tuyển.

Nếu nhân viên mới vào công ty thì chính bản JD là công cụ giúp nhân viên mới dễ dàng học hỏi, hội nhập và thực hiện tốt công việc.

Tiếp đó, từ thông tin JD, mình có thông tin để đánh giá và phân tích, xây dựng những tiêu chuẩn năng lực, những kỹ năng cần trang bị, đào tạo cho nhân viên.

Và nếu nhân viên có tinh thần học hỏi, phấn đấu, có thể xác định mong đợi nghề nghiệp, kiếm cái JD của vị trí đó đọc qua để định hướng rèn luyện.

JD cũng giúp quản lý đưa ra những chỉ tiêu thành tích (KPI) để nhân viên phấn đấu đạt thành tích

Rồi cũng từ việc hiểu rõ công việc thông qua JD, phòng Nhân sự sẽ tiến hành đánh giá công việc (Job Evaluation), định ra cái công việc đó sẽ ở Pay Grade bao nhiêu (theo Hay System, hay Mercer,…) để định khung lương bổng.

Mới kể sơ sơ mà đã được quá chừng cái lợi rồi, nên có nói JD là đầu câu chuyện của Nhân sự cũng hổng có sai.

Những nội dung nào cần có trong JD? 

Thường mình thấy JD sẽ có các nội dung sau:

1. Thông tin chung:

Thường bao gồm tên vị trí công việc, mã công việc, bộ phận, phòng ban, báo cáo cho vị trí nào, số lượng nhân viên trực tiếp, gián tiếp, tên người nắm giữ công việc hiện tại, mã số nhân viên.

2. Mục đích công việc (Job purpose)

Dòng này để giải thích rõ lý do gì mà trên đời tồn tại công việc này, vị trí này đóng góp cho mục tiêu nào của công ty. Kiểu như nếu công ty có sứ mạng thì công việc có mục đích zậy đó.

Mục đích công việc thường sẽ theo cấu trúc: Công việc này làm hành động gì cho đối tượng nào để đạt được điều gì cho tổ chức.

3. Công việc/ Trách nhiệm (Accountability/ Key Performance Area)

Phần này là quan trọng nhất trong JD, nó sẽ mô tả cụ thể công việc bao gồm:

– Đâu là mảng trách nhiệm chính của công việc này (Key area/accountability)

– Với mảng trách nhiệm đó, những hoạt động trọng tâm cần làm là gì (Key activities)

– Mục tiêu của mảng trách nhiệm này là gì (những chỉ số giúp đo lường thành công của mảng trách nhiệm này) (Outcome)

4. Mối quan hệ (Relationship)

Vị trí này sẽ cần làm việc với những bộ phận nào trong công ty (internal) hay đối tác, khách hàng nào (external)

5. Yêu cầu (Requirement)

Với trách nhiệm công việc ở trên, người làm được công việc này sẽ được yêu cầu về bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất gì.

6. Các nội dung khác

Ở nhiều công ty, mình thấy trong JD sẽ thể hiện thêm phần quyền hạn, hay ngân sách mà vị trí đó quản lý, rồi những khó khăn chính ở vị trí đó gặp phải và hướng giải quyết.

Những thông tin này nếu có sẽ rất tốt, giúp cho JD rõ ràng hơn nhiều lắm. Tuy nhiên, cá nhân mình vẫn thấy những nội dung từ 1 đến 5 là căn bản nhất, đừng để thiếu, còn phần 6 thì kiểu có sẽ tốt hơn thôi chứ đừng bắt buộc kẻo JD của bạn sẽ chỉ là dài dòng lê thê, quá nhiều thông tin mà tính hiệu quả sẽ không cao nữa.

CÁCH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG LƯƠNG 3P

CÁCH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG LƯƠNG 3P 

Bạn đã biết về một hệ thống lương chuẩn quốc tế, làm hài lòng cả nhân viên và doanh nghiệp? Cùng tìm hiểu về hệ thống lương 3P qua bài viết sau.

Trong mỗi doanh nghiệp nói chung và bộ phận tuyển dụng - nhân sự nói riêng đều có chung một câu hỏi: Làm thế nào để trả lương cho nhân viên một cách chính xác nhất? Chính xác ở đây phải đảm bảo công bằng cho cả hai bên: nhân viên nhận về số tiền xứng đáng với đóng góp cho công ty, công ty thì giữ chân được người tài và không phải lãng phí tiền cho những người không có năng lực.

Đáp án của câu hỏi đó chính là một hệ thống lương được ban hành chính thức trong công ty, với mức lương không chỉ cố định ở một con số cho mỗi vị trí như trước mà có công thức tính kết hợp nhiều yếu tố khác (năng lực, thành tích,...). Hệ thống lương này dẫn tới kết quả doanh nghiệp có thể chi trả số tiền rất khác nhau cho mọi người, phụ thuộc vào thực lực của chính các nhân viên đó.

Trên thế giới có ngày càng nhiều phương pháp tính lương dựa trên cơ sở như vậy. Trong đó, hệ thống lương 3P được phát triển hoàn thiện và áp dụng rộng rãi nhất, đồng thời cũng là một hệ thống chính xác mà bạn nên áp dụng cho doanh nghiệp của mình.

Bài viết này sẽ hướng dẫn bạn cách triển khai hệ thống lương 3P chính xác và hiệu quả nhất.

Hệ thống lương 3P là gì ?

Hệ thống lương 3P là phương pháp tính toán tiền lương dựa theo 3 yếu tố cơ bản:

P1 (Pay for Position): Trả lương cho vị trí công việc

P2 (Pay for Person): Trả lương cho năng lực của người giữ vị trí công việc

P3 (Pay for Performance): Trả lương cho kết quả đạt được của người giữ vị trí công việc

Số tiền lương mà nhân viên nhận được trong tháng sẽ bằng tổng của các yếu tố riêng lẻ ở trên. Ví dụ: Một nhân viên có P1 = 5.000.000đ, P2 = 3.000.000đ, trong tháng đó đạt được lương hiệu quả P3 = 4.500.000đ; thì tháng đó doanh nghiệp cần trả lương cho nhân viên đó số tiền 12.500.000đ.

Hệ thống lương 3P dựa trên 3 yếu tố cơ bản: Position - Person - Performance

Sự kết hợp đồng thời 3 yếu tố này hướng tới mục đích doanh nghiệp trả lương cho nhân viên đúng với khả năng và giá trị họ mang lại chứ không phiến diện và có phần quan liêu như cách tính lương truyền thống ở nhiều cơ quan, tổ chức.

Hệ thống lương 3P phát huy hiệu quả trong doanh nghiệp như thế nào?

Như đã nói ở trên, hệ thống lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương thức trả lương truyền thống mà nhiều doanh nghiệp vẫn đang áp dụng như quá chú trọng vào bằng cấp, mặc định cấp quản lý sẽ được chi trả nhiều còn nhân viên có mức lương thấp, nhân viên mới không nhận được chế độ đãi ngộ tốt,...

Hệ thống lương 3P giống như một giải pháp win-win, mang lại lợi ích cho cả phía doanh nghiệp và nhân viên.

1. Về phía doanh nghiệp

Hệ thống lương 3P tạo ra một môi trường trọng dụng nhân tài và có chế độ đãi ngộ tương xứng với năng lực và thành tích của nhân viên.

Đây là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong EVP doanh nghiệp. Yếu tố này không chỉ giúp giữ chân người tài, tạo sự gắn bó lâu dài giữa doanh nghiệp với nhân viên mà còn là điểm sáng thu hút các ứng viên trong tuyển dụng bằng cách đánh trúng tâm lý ban đầu của họ - một chính sách lương hấp dẫn.

Tính minh bạch và công bằng trong doanh nghiệp được cải thiện dựa vào triển khai hệ thống 3P khi tính lương. Thay vì phải trả lời rất nhiều câu hỏi từ phía nhân viên như tại sao lại có sự chênh lệch giữa lương của hai người, thành tích này có giá trị gì không, làm thế nào để được khen thưởng,... thì doanh nghiệp chỉ cần công khai hệ thống tính lương 3P trong nội bộ. Mọi thắc mắc đều được giải đáp khi nhìn vào các yếu tố trong hệ thống này.

Nhờ việc trả lương theo thực lực cá nhân, doanh nghiệp cũng khai thác được năng lực của nhân viên. Nếu như trước kia, nhân viên thường có suy nghĩ chỉ cần đảm bảo khả năng hoàn thành đầy đủ việc được giao, thì với chính sách trả lương nhiều hơn cho người giỏi và người làm việc hiệu quả, tự khắc nhân viên sẽ có mục tiêu và động lực phấn đấu trong công việc. Đồng thời, bằng cách đánh giá hiệu năng trên cơ sở thành tích chung, doanh nghiệp đã tạo được sự gắn kết giữa cá nhân với kết quả chung của tập thể, từ đó dễ dàng xây dựng và triển khai chiến lược phát triển chung.

Về quy trình và công thức tính toán lương, quả thực việc tính toán kết hợp giữa 3 yếu tố để cho ra mức lương cuối cùng mất nhiều thời gian và công sức hơn cách thức truyền thống. Tuy nhiên, xét trong chiến lược lâu dài, việc chuẩn hoá một hệ thống lương sẽ tránh được những sai lầm chủ quan trong chi trả lương cho nhân viên, và có sẵn khung sườn để áp dụng khi bạn muốn mở rộng quy mô nhân sự.

2. Về phía nhân viên

Ngay từ lúc ứng tuyển vào doanh nghiệp, nhân viên đã có thể thấy được chính sách đãi ngộ dành cho mình tốt đến đâu để đưa ra quyết định nhận viện và đảm bảo đúng quyền lợi cho bản thân trong suốt quá trình làm việc.

Trong doanh nghiệp, mỗi nhân viên với một vị trí công việc khác nhau đều được doanh nghiệp coi trọng và có một mức lương pay for position không bị phụ thuộc vào những vị trí khác.

Bởi năng lực và thành tích có mối quan hệ mật thiết với thu nhập hằng tháng, nên nhân viên có được nhận thức rõ ràng về làm thế nào để được hưởng mức lương cao hơn, từ đó có mục tiêu và động lực phấn đấu để tự trau dồi năng lực bản thân cũng như mang lại những thành tích tốt đẹp cho doanh nghiệp. Tất nhiên họ sẽ nhận được đãi ngộ tốt nếu thực sự bỏ ra nhiều công sức, khác với cách trả lương truyền thống - dù cố gắng đến đâu cũng chỉ luẩn quẩn ở một mức lương cố định.

Nói một cách hàn lâm, hệ thống lương 3P đã đáp ứng được nhu cầu thể hiện bản thân - một nhu cầu ở mức cao trong tháp Maslow, vốn hay được ứng dụng trong quản trị nhân sự.

3 yếu tố trong hệ thống lương 3P được triển khai như thế nào?

1. Pay for Position

Pay for position (hay còn gọi là job-based pay) - Trả lương cho vị trí công việc, nghĩa là doanh nghiệp bỏ ra số tiền hàng tháng để trả cho chức danh đó, bất kể người đảm nhận là ai và có năng lực thế nào. Cơ cấu trả lương này được nhiều doanh nghiệp áp dụng toàn phần mà không kết hợp với các yếu tố khác, bởi nó giảm tải được rất nhiều công việc cho bộ phận HR và kế toán. Doanh nghiệp chỉ cần đặt ra một mức lương cho vị trí công việc đó ngay từ lúc đăng tin tuyển dụng, rồi trong quá trình làm việc coi đó là con số cố định.

Pay for Position trong tuyển dụng thường có một khoảng lương nhất định (Ví dụ: 6-8 triệu đồng/tháng). Khi đã có nhân viên mới, con số cụ thể sẽ được xác định dựa trên trình độ giáo dục (trung cấp, đại học, thạc sỹ,...), trình độ chuyên môn (junior, senior,...) và thâm niên trong ngành.

Khảo sát thị trường cũng là một gợi ý hay để đưa ra mức lương phù hợp cho vị trí công việc, tránh tình trạng doanh nghiệp của bạn bị coi là “phá giá” so với mặt bằng chung.

2. Pay for Person

Pay for Person ( hay còn gọi là person-based pay) - Trả lương cho năng lực của người giữ vị trí công việc là việc dùng kết quả đánh giá năng lực nhân sự để định ra số tiền tương xứng với năng lực đó. Những người tài sẽ nhận được hậu đãi, còn những nhân viên còn hạn chế về thực lực, tất nhiên cần phải cố gắng trau dồi hơn để được doanh nghiệp trả mức lương cao hơn.

Để có được kết quả đánh giá năng lực nhân sự chính xác và công tâm nhất, bạn có thể sử dụng mô hình ASK - mô hình đánh giá năng lực theo chuẩn quốc tế. Theo đó, mức lương pay for person của nhân viên cao hay thấp phụ thuộc vào bản thân họ đạt được những gì trong ba nhóm năng lực Knowledge (Kiến thức), Skill (Kỹ năng) và Attitude (Thái độ). Những năng lực này hoàn toàn có thể chấm điểm theo 5 mức độ theo các biểu hiện hành vi rõ ràng nhất, chỉ cần bạn xây dựng được một khung tham chiếu chi tiết là bộ từ điển năng lực dành cho doanh nghiệp.

Vì số tiền nhận được phụ thuộc vào thực lực của bản thân nên với cách tính lương này, doanh nghiệp đã tạo cho nhân viên động lực trau dồi bản thân và học hỏi nhiều hơn để có được nền tảng năng lực tốt nhất.

Hiện có hai cách thức chi trả tiền lương theo năng lực. Một là xét mức lương dựa trên tất cả năng lực mà nhân viên có, bất kể kiến thức / kỹ năng / thái độ đó có trực tiếp phục vụ công việc tại doanh nghiệp hay không. Ví dụ, nhân viên đảm nhận vị trí công việc thủ quỹ tại công ty chỉ làm việc hoàn toàn bằng tiếng Việt, được vẫn nhận lương cao vì mức độ trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) PROFICIENT. Cách thức còn lại, doanh nghiệp sử dụng khung năng lực để thu hẹp những kiến thức / kỹ năng / thái độ trong yêu cầu công việc của mỗi vị trí, và chỉ đánh giá nhân viên để trả lương dựa trên những năng lực đó. Ví dụ: Năng lực liên quan của nhân viên telesales khác với năng lực cần có ở một kế toán trưởng.

Cách thứ hai phức tạp hơn trong quá trình khiển khai, tuy nhiên phát huy hiệu quả hơn, và dễ dàng áp dụng cho nhiều nhân viên cùng lúc. Bạn nên áp dụng cách thức này để có một kết quả pay for person chính xác nhất.

3. Pay for Performance

Pay for Performance (hay còn gọi là performance-based pay hoặc performance related pay): Trả lương cho kết quả đạt được của người giữ vị trí công việc là cách doanh nghiệp thưởng bằng tài chính cho nhân viên khi hiệu năng làm việc của họ ở mức tốt, đáp ứng được các chỉ tiêu đặt ra và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

Tiêu chí này có thể được đánh giá thông qua hiệu năng làm việc riêng của cá nhân, của phòng ban / dự án mà nhân viên đó tham gia hoặc kết hợp cả hai với trọng số phù hợp. Trong nhiều trường hợp khó xác định được hiệu năng cá nhân, xem xét thành tích của cả team được coi là biện pháp hữu dụng.

Đánh giá hiệu năng của nhân viên thông thường sẽ trải qua 3 giai đoạn: thiết lập mục tiêu và minh bạch hoá nó (performance planning); theo dõi kết quả và điều chỉnh mục tiêu trong quá trình thực hiện (performance review), đánh giá kết quả đạt được cuối kỳ (performance evaluation).

Quá trình này đòi hỏi bộ phận Nhân sự của công ty bạn phải có kế hoạch chuẩn bị từ trước và sự phối hợp của toàn thể nhân viên. Hiệu năng sẽ được tự đánh giá, và đánh giá chéo từ đồng nghiệp, người quản lý và có thể là đối tác / khách hàng,...

Có nhiều cách để gọi tên việc trả lương cho kết quả đạt được này như lương hiệu quả, thưởng thành tích,... Thậm chí bạn có thể xây dựng riêng một kế hoạch khen thưởng dài hạn cho nhân viên với nhiều hình thức như thưởng tiền mặt, trao cổ phiếu, thưởng nóng hoặc để gộp tới cuối quý,... và chuyển từ việc tăng lương thành hình thức tăng tiền thưởng.

Tạm kết

Hệ thống lương 3P được thiết kế để dung hòa quyền lợi giữa nhân viên - tức người lao động và lợi ích của doanh nghiệp - tức bên sử dụng lao động. Trên thực tế, các doanh nghiệp triển khai hệ thống lương này đã thực sự quản trị nhân sự hiệu quả và có được nền tảng phát triển bền vững về sau.

CÁCH TÍNH LƯƠNG THÊM GIỜ

CÁCH TÍNH LƯƠNG THÊM GIỜ

Sớm hay muộn doanh nghiệp của bạn cũng cần biết tới cách tính toán và chi trả lương làm thêm giờ cho nhân viên.

Những giờ nào được tính là giờ làm việc của nhân viên? Thoạt nhìn, đây có vẻ là một câu hỏi ngớ ngẩn, nhưng thực tế không phải nhà quản lý và nhân viên nào cũng biết. 

Vậy làm ngoài giờ (overtime) lại được tính như thế nào? Quy chế trả lương ra sao là phù hợp? Hai câu hỏi này còn hóc búa hơn nữa.

Bài viết này sẽ lần lượt giải đáp thắc mắc giúp bạn.

1. Tại sao phải tính số giờ làm việc của nhân viên?

Có 2 lý do chính.

Thứ nhất là để thanh toán tiền công làm thêm giờ cho nhân viên theo quy định (trong trường hợp doanh nghiệp có chính sách này). Và thứ hai, số giờ làm việc có thể là một yếu tố tương đối trực quan trong đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.

Lưu ý rằng số giờ làm việc không hỗ trợ quyết định theo kiểu ai ở lại văn phòng làm việc nhiều hơn sẽ là người giỏi nhất. Cũng không nên áp đặt nó thành một tiêu chí trong KPI của nhân viên doanh nghiệp.

Lượng thời gian làm việc nên được coi là input (đầu vào) của một cá nhân, đặt cùng với chất và lượng output (đầu ra) tương ứng. Mỗi nhân viên sẽ có một tỷ lệ năng suất làm việc riêng.

Với một output giống nhau, người tiêu tốn nhiều thời gian làm việc hơn (kể cả khi họ chủ động ở lại làm thêm giờ) có thể coi là người làm việc năng suất thấp hơn. Tuy nhiên, đây không bao giờ là lý do để doanh nghiệp kỳ thị hay không ủng hộ làm việc ngoài giờ (overtime) ở công ty.

2. Điều kiện để xác định giờ làm thêm (overtime working hour)

Tất nhiên, nhân viên không thể đến trước mặt nhà quản lý đòi trả thêm tiền lương vì anh ta đã tự mình thức suốt đêm qua để làm việc. “Tiền trảm hậu tấu” không phù hợp với mô hình quản lý doanh nghiệp. 

Điều kiện để được tính vào số giờ làm việc của nhân viên là câu hỏi cốt yếu sẽ là “Người lao động có được yêu cầu và/hoặc cho phép điều đó hay chưa?”

Nếu nhà quản lý yêu cầu hoặc cho phép nhân viên làm việc, thì khoảng thời gian đó được tính vào thời thời gian làm việc thông thường. Nói cách khác, nếu có lý do để tin rằng các nhân viên đang tiếp tục làm việc tại một thời điểm xác định và nhà quản lý được hưởng lợi từ công việc đó, khoảng thời gian này cần tính chúng vào thời gian làm việc của nhân viên.

Ví dụ, một trợ lý CEO bị cảm lạnh và không thể đến công ty. Nhưng trong lúc dưỡng bệnh, anh ấy vẫn đảm nhận công việc như thường (kiểm tra email, xử lý công văn,...). Nếu CEO tin tưởng và cho phép anh ấy làm việc tại nhà, đó chính là giờ làm thêm (overtime working hour).

Giờ làm thêm được tính khi nhà quản lý yêu cầu hoặc cho phép nhân viên làm việc

3. Ví dụ về một số trường hợp được tính vào giờ làm việc/giờ làm thêm

Thử dùng kinh nghiệm quản lý của bạn để trả lời 3 câu hỏi sau:

Nếu một nhân viên bán hàng đang đi từ công ty đến văn phòng của khách hàng, đó có phải là thời gian làm việc không?

Nếu một nhân viên trả lời một cuộc gọi điện thoại liên quan đến công việc trong khi anh ta ở nhà, đó có phải là thời gian làm việc không?

Nếu một nhân viên được phép ăn trưa ngay tại bàn làm việc, vừa ăn vừa trả lời email từ đối tác, đó có phải là thời gian làm việc không?

Câu trả lời trong cả ba trường hợp là "Có".

Tóm lại, một nhân viên được coi là đang làm việc:

Trong khi sửa lỗi/làm lại công việc, ngay cả khi thực hiện điều này một cách tự nguyện.

Trong khi bắt buộc phải chờ đợi công việc, dù nhân viên có làm việc khác trong lúc chờ hay không.

Đối với tất cả thời gian tại nơi làm việc, bao gồm nơi làm việc của chủ sở hữu lao động hoặc nơi được chỉ định khác.

Nếu nhân viên được yêu cầu nghe điện thoại tại nơi làm việc (Nhưng không phải ở nhà - ngoại trừ các chính sách đặc biệt).

Trong thời gian nghỉ ngơi ngắn nếu được cấp trên cho phép. Trong trường hợp nhân viên tự ý kéo dài thời gian nghỉ, đó không phải là thời gian làm việc.

Trong thời gian diễn ra các bài giảng, cuộc họp và chương trình đào tạo

Trong thời gian tham dự sự kiện kinh doanh, với 3 tiêu chí sau: đó là trong giờ làm việc bình thường, đó không phải là tự nguyện, có liên quan đến công việc.

Còn đây là các khoảng thời gian không được tính là thời gian làm việc:

Nếu nhân viên đang nghỉ ngơi, ăn uống theo đúng quy chế, miễn là nhân viên không bắt buộc phải làm bất cứ điều gì hoặc ở một nơi đặc biệt trong giờ ăn.

Nếu hoạt động không vì lợi ích của doanh nghiệp nói chung (không hiệu quả).

Nếu hoạt động diễn ra hoàn toàn nằm ngoài giờ làm việc.

Nếu công việc không liên quan trực tiếp đến trách nhiệm của nhân viên.

4. Có các hình thức trả lương làm ngoài giờ nào?

Trả lương làm ngoài giờ như thế nào cho hiệu quả?

Hầu hết các nhân viên được trả lương dựa trên mức lương đã thoả thuận trong hợp đồng lao động nhân với số ngày công hoàn thành. Số giờ làm việc ngoài giờ không có bất kỳ mối quan hệ nào với các khoản thanh toán của họ.

Nói cách khác, những nhân viên làm công ăn lương này không được trả tiền làm thêm giờ, dù cho họ có thức khuya làm việc đi chăng nữa. Dù một tuần họ làm việc 24 giờ, 40 giờ hay thậm chí là 60 giờ, đó chỉ là điều kiện cần cho cá nhân họ để thực hiện công việc.

Lưu ý rằng đó chỉ là "hầu hết". Trong một số doanh nghiệp, nhân viên có thể được trả lương ngoài giờ khi:

Nhân viên nhận được mức lương thấp hơn hoặc bằng mức lương cơ bản.

Công ty cần huy động sức người để xử lý khối lượng công việc lớn.

Khi khối lượng sản phẩm/công việc vượt quá định mức được giao trong giờ làm việc bình thường (đối với lao động được hưởng lương theo sản phẩm và lương khoán)

Đối với những trường hợp này, các quy tắc tính thời gian làm việc được mô tả ở trên sẽ có hiệu lực.

5. Cách tính lương làm việc ngoài giờ cho nhân viên

Một số định nghĩa cơ bản về lương ngoài giờ:

Thời gian làm việc bình thường được giới hạn trong 8 giờ mỗi ngày và 48 giờ mỗi tuần.

Tổng thời gian làm ngoài giờ không được vượt quá 300 giờ mỗi năm.

Thời gian làm việc ban đêm là từ 22:00 đến 6:00.

Một phần lương chi trả làm ngoài giờ (số tiền vượt quá tỷ lệ lương bình thường) được miễn thuế thu nhập cá nhân.

Theo Điều 6 Thông tư 23/2015/TT-BLĐTBXH, người lao động làm thêm ngoài giờ được trả lương như sau:

- Đối với người lao động hưởng lương theo thời gian:

- Đối với người lao động hưởng lương theo sản phẩm hoặc khoán:

Bảng dưới đây thống kê tỷ lệ bậc lương mà chủ lao động phải trả cho nhân viên nếu nhân viên làm việc ngoài giờ. Tỷ lệ được tính trên số tiền lương được trả cho các giờ làm việc bình thường.

Tạm kết

Làm thêm giờ không phải luôn mang ý nghĩa bóc lột sức lao động của nhân viên. Đó sẽ là một cơ chế đàm phán tuyệt vời có lợi cho cả hai bên: doanh nghiệp có thể gia tăng khối lượng đầu ra công việc và nhân viên có thêm thu nhập. Tất nhiên, việc đàm phán này phải được thực hiện theo quy định của Bộ luật Lao Động, được ban hành chính thức trong quy mô toàn doanh nghiệp và thực hiện một cách minh bạch, chính xác.

CÔNG THỨC TÍNH LƯƠNG CƠ BẢN

CÔNG THỨC TÍNH LƯƠNG CƠ BẢN 

Tiền lương là vấn đề mà cả chủ doanh nghiệp và người lao động đều đặc biệt quan tâm. Bài viết cung cấp công thức tính lương cơ bản và các lưu ý trong tính lương kể từ năm 2018.

Lương bổng là một trong những chủ đề được quan tâm nhiều nhất từ cả 2 phía là doanh nghiệp và người lao động. Từ góc độ nhà quản lý, việc tính toán bảng lương một cách chính xác giúp doanh nghiệp thực hiện trơn tru các giao dịch tài chính và truyền đạt thông tin một cách minh bạch tới người lao động, từ đó giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài. 

Vậy đâu là những hình thức trả lương trong doanh nghiệp mà người làm nhân sự và chủ doanh nghiệp nhất định phải biết?

1. Cách tính lương theo thời gian

Đây là phương pháp tính phổ biến nhất, dựa trên thời gian làm việc, cấp bậc công việc và bậc lương của người lao động. Để tính lương theo cách này, người lao động và doanh nghiệp cần nắm rõ các yếu tố sau:

1.1. Lương cơ bản

Đây là lương thỏa thuận của giám đốc với người lao động, là cơ sở tính bảo hiểm, các khoản trích, và tiền lương thực lĩnh của người lao động. Lương cơ bản không được thấp hơn mức lương tối thiểu vùng theo quy định của chính phủ tại thời điểm giao kết hợp đồng. Đặc biệt đối với lao động đã qua học nghề thì phải được cộng thêm 7% lương tối thiểu nữa.

Kể từ ngày 25/01/2018, mức lương tối thiểu vùng 1 là 3.980.000 theo Nghị định 141/2017. Như vậy nếu đang làm việc tại vùng 1, đã qua đào tạo từ cấp nghề trở lên (đã tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng...) thì mức lương thấp nhất mà bạn được nhận là: 3.750.000 * 7% = 4.258.600.

Tương tự, mức lương tối thiểu vùng 2 đã tăng lên 3.530.000 đồng, vùng 3 là 3.090.000 đồng và vùng 4 là 2.760.000 đồng/tháng. 

1.2. Phụ cấp

Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, hoặc phụ cấp gắn với quá trình làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Một số loạt phụ cấp thường gặp là:

• Phụ cấp chức vụ, chức danh;
• Phụ cấp trách nhiệm;
• Phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm; 
• Phụ cấp thâm niên; 
• Phụ cấp khu vực; 
• Phụ cấp lưu động; 
• Phụ cấp thu hút;... 

Các loại phụ cấp nếu có, sẽ được quy định rõ trong hợp đồng lao động hoặc trong quy chế lương thưởng của công ty. 

1.3. Ngày công thực tế

Đây số ngày bạn đi làm trong tháng, thường được thống kê dựa trên bảng chấm công.

Từ các thông số trên, doanh nghiệp có 2 cách tính lương cho người lao động

Cách 1: Khi doanh nghiệp không quy định ngày công chuẩn.

“Lương tháng” = “Lương cơ bản”+ “Phụ cấp (nếu có)” / “ngày công chuẩn của tháng” x “số ngày làm việc thực tế”

Ngày công chuẩn là ngày làm việc trong tháng, không bao gồm các ngày nghỉ ví dụ như nghỉ chủ nhật, nghỉ lễ. Tháng 30 và 31 ngày có tối đa 26 ngày công chuẩn. Tháng 28 ngày thì ngày công chuẩn có thể chênh lệch một chút. 

Ví dụ tháng 10/2017 có 31 ngày, 4 ngày chủ nhật. Nhân viên A được trả lương 5 triệu đồng/ tháng (đã bao gồm cả phụ cấp). 

- Nếu A nghỉ một ngày, số ngày đi làm thực tế của A là 26, bằng số ngày công chuẩn của tháng. A vẫn nhận lương đầy đủ: Lương tháng = (5.000.000/26)*26. 

- Nếu A không nghỉ mà vẫn đi làm đầy đủ, tiền lương ngày thứ 27 được tính bằng Lương ghi trên hợp đồng/26. (5.000.000/26)

Cách 2: Doanh nghiệp quy định ngày công chuẩn

Doanh nghiệp tự quy định là 24 hoặc 26 ngày. 

Ví dụ công ty của A quy định ngày công chuẩn là 26.

“Lương tháng” = “Lương” + “Phụ cấp (nếu có)” / “26” x “ngày công thực tế làm việc”

- Tháng 10/2017, có 31 ngày, 4 ngày chủ nhật. A đi làm đầy đủ và được hưởng: Lương tháng = 5.000.000/26*27

- Nếu A nghỉ phép 1 ngày vào tháng này thì A vẫn được nhận đủ số lương theo hợp đồng lao động (do vẫn đủ 26 ngày công).

- Tháng 02/2018, có 28 ngày, 4 ngày chủ nhật. A đi làm đầy đủ 24 ngày. Lương tháng = 5.000.000/26*24 

2. Cách tính lương theo sản phẩm

Đây là hình thức thức trả lương dựa trên chất lượng và số lượng sản phẩm hoặc phần trăm công việc mà người lao động đã hoàn thành. Do gắn chặt năng suất lao động với thù lao lao động, hình thức này thường được áp dụng khi cần khuyến khích năng năng suất, tăng số lượng sản phẩm.

Công thức tính lương theo sản phẩm khá đơn giản:

Lương sản phẩm = Đơn giá sản phẩm * Số lượng sản phẩm

3. Cách trả lương khoán

Đây là hình thức trả lương khi người lao động hoàn thành được đúng khối lượng công việc theo thỏa thuận giữa hai bên.

– Công thức tính: 

Lương = Mức lương khoán * Tỷ lệ % hoàn thành công việc

Thông thường, lương khoán được áp dụng cho những công việc mang tính chất thời vụ.

4. Cách tính lương theo doanh thu 

Đây là hình thức trả lương dựa trên doanh số đạt được của nhóm hoặc cá nhân. Phương thức này thường được áp dụng phổ biến với nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh. 

5. Cách tính lương làm thêm giờ

Điều 97 Bộ luật Lao động 2012 về tiền lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm có quy định:

Người lao động làm thêm giờ vào ngày thường được hưởng ít nhất 150% so với đơn giá tiền lương đang được hưởng. Nếu làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần - ít nhất bằng 200%. Nếu làm việc trong ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít nhất bằng 300% chưa kể tiền lương ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương.

Người lao động làm việc vào ban đêm được trả thêm ít nhất bằng 30% đơn giá tiền lương được hưởng. Nếu làm thêm giờ vào ban đêm thì được hưởng thêm 20%. Như vậy nếu làm vào ngày thường, thì người sẽ được trả ít nhất là: 150% lương của ngày làm việc bình thường + 30% lương của ngày làm việc bình thường + 20% lương của ngày làm việc bình thường = 200% lương của ngày làm việc bình thường;

Làm thêm vào ban đêm của ngày nghỉ hàng tuần, người lao động được hưởng ít nhất: 200% lương của ngày làm việc bình thường + 30% lương của ngày làm việc bình thường + 20% x 200% lương của ngày làm việc bình thường = 270% lương của ngày làm việc bình thường.

Kết luận

Tiền lương là một phạm trù phức tạp đòi hỏi sự tính toán hợp lý, chính xác từ phía chủ doanh nghiệp. Việc theo dõi đầy đủ công tác quản lý tiền lương và điều chỉnh khi cần là một việc làm cần thiết nhằm bảo đảm sự phát triển và ổn định sản xuất cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp duy trì một đội ngũ lao động không chỉ chất lượng mà còn nhiệt tình cống hiến vì mục tiêu phát triển của công ty.

CÁCH TÍNH LƯƠNG VÀ QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG

CÁCH TÍNH LƯƠNG VÀ QUY CHẾ TRẢ LƯƠNG 

Xây dựng bảng lương, tính lương cho nhân viên theo quy định hiện hành của luật pháp Việt Nam là việc mà mọi nhà quản lý nhân sự cần phải nắm rõ.

Tiền lương luôn là một vấn đề nóng, được quan tâm hầu khắp các doanh nghiệp hiện nay. Đó là lý do việc quản lý C&B (Compensation & Benefits) là mảng khó nhất của nhân sự. Các quản lý nhân sự của các công ty dù lớn hay nhỏ đều cần nắm rõ quy định, nguyên tắc tính lương theo luật pháp Việt Nam và hiểu rõ các hình thức trả lương để lựa chọn chiến lược phù hợp với mô hình của từng doanh nghiệp.

Bài viết này sẽ giúp bạn biết rõ hơn về những nội dung sau:

1. Các nguyên tắc tính lương trong doanh nghiệp
2. Quy chế tiền lương và thang bảng lương
3. Quy định về các khoản trợ cấp và khấu trừ (bảo hiểm, trợ cấp, tiền làm thêm, hợp đồng lao động với người lớn tuổi)
4. Các hình thức trả lương và cách tính lương cơ bản

Cùng bắt đầu tìm hiểu chi tiết.

Các nguyên tắc tính lương trong doanh nghiệp

Nguyên tắc cơ bản của việc tính lương trong doanh nghiệp đó là phân cấp bậc lương cho từng vị trí. Trước khi tim hiểu về nguyên tắc tính lương trong doanh nghiệp, bạn cần hiểu rõ một số khái niệm sau:

• Tiền lương cấp bậc là tiền lương áp dụng cho công nhân căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động của công nhân.
• Hệ số tiền lương cấp bậc theo những quy định của Nhà nước là căn cứ để doanh nghiệp dựa vào đó để trả lương cho người lao động theo chất lượng và điều kiện lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định.
• Mức lương là lượng tiền trả cho người lao động trong một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng...) phù hợp với các cấp bậc trong thang lương. Thông thường, Nhà nước chỉ quy định mức lương bậc I hoặc mức lương tối thiểu với hệ số lương của cấp bậc tương ứng.
• Thang lương là quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa các vị trí giống hoặc khác nhau theo trình tự và cấp bậc. Mỗi bậc trong thang lương đều có hệ số cấp bậc và tỷ lệ tiền lương khác nhau so với tiền lương tối thiểu.
• Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân ở một bậc nào đó phải biết gì về mặt kỹ thuật và phải làm được gì về mặt thực hành.

Giữa các khái niệm trên có mối quan hệ chặt chẽ. Nhân viên hoàn thành tốt mức nào thì sẽ được xếp vào cấp bậc lương tương ứng mức đó. Tất nhiên quyết định này chỉ được đưa ra sau khi hoàn thành quá trình đánh giá kỹ lưỡng, khoa học.

1. Khái quát về quy chế tiền lương và thang bảng lương

1.1. Quy chế tiền lương

a. Căn cứ và phạm vi của quy chế tiền lương

- Căn cứ Bộ luật lao động số 10/2012/QH13

- Căn cứ Luật làm việc - Luật số 38/2013/QH13

- Căn cứ Nghị định Số 153/2016/NĐ-CP - Căn cứ Luật Doanh nghiệp - Luật số 68/2014/QH13

- Căn cứ vào điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty

Những nội dung quy định trong quy chế này có hiệu lực kể từ ngày được Sở Lao động - Thương binh xã hội TP Hà Nội phê duyệt.

Phạm vi áp dụng cho toàn bộ người lao động đang làm việc trong công ty.

b. Nội dung mẫu quy chế tiền lương trong doanh nghiệp

Quy chế tiền lương trong doanh nghiệp là do từng doanh nghiệp quy định, vì vậy người quản lý cần cân nhắc các nguồn lực bên trong doanh nghiệp để đưa ra các giải pháp tài chính đúng đắn. Các thành phần thường có trong quy chế tiền lương của doanh nghiệp bao gồm:

Quy định chung về các khoản lương

• Lương chính: được quy định theo Nghị định số 153/2016 NĐ-CP, là mức lương được trả cho nhân viên làm việc hành chính trong điều kiện bình thường.
• Lương đóng BHXH: được quy định tại thông tư 59/2015/TT-BLĐTBXH
• Lương thử việc: 85% mức lương của công việc (mức này quy định tùy doanh nghiệp).
• Lương khoán: lương dành cho các cá nhân làm công việc có tính chất thời vụ.
• Cách tính lương: trả lương theo ngày công chuẩn làm việc của tháng.
• Lương thời gian: áp dụng cho toàn thể nhân viên và lãnh đạo của công ty.
• Phụ cấp và trợ cấp:

+ Phụ cấp:

Các chức danh: Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phòng kinh doanh được hưởng phụ cấp trách nhiệm. Ví dụ: Mức hưởng phụ cấp của Giám đốc là 3 triệu đồng, của Phó giám đốc là 2 triệu đồng,…

Toàn bộ nhân viên chính thức kí Hợp đồng lao động từ 3 tháng trở lên: mức hưởng phụ cấp tùy thuộc vào từng chức danh và được ghi cụ thể trong Hợp đồng lao động.

hững nhân viên ký Hợp đồng lao động dưới 3 tháng: mức phụ cấp được thỏa thuận và ghi rõ trong Hợp đồng.

+ Trợ cấp:

Mức hưởng trợ cấp được thể hiện chi tiết trong Hợp đồng lao động. Đây là việc mà nhân viên với các cấp quản lý khi thương thảo hợp động tự đàm phán và quy định rõ với nhau rồi mới ký.

Ví dụ: Nhân viên chính thức ký Hợp đồng lao động từ 6 tháng trở lên được hưởng tiền hỗ trợ thuê nhà 1-2 triệu đồng/ tháng.

• Cách tính và trả lương

- Nguyên tắc tính lương: chính xác về số liệu, đảm bảo thời gian trả lương theo đúng quy định

- Căn cứ tính lương: dựa vào thời gian làm việc trên bảng chấm công

- Tiền lương tháng = tiền lương chính + phụ cấp, trợ cấp (nếu có)/ 26 X số ngày làm việc thực tế

- Thời hạn trả lương: tùy thuộc vào quy định của từng công ty

- Tiền lương làm việc theo giờ: được quy định trong Bộ Luật lao động

• Làm thêm vào ngày thường: tiền lương * 150% * số giờ làm thêm
• Làm thêm vào ngày chủ nhật: tiền lương * 200% * số giờ làm thêm
• Làm thêm vào ngày lễ tết: tiền lương * 300% * số giờ làm thêm

- Những ngày nghỉ được hưởng nguyên lương: nghỉ lễ, Tết; bản thân kết hôn, con kết hôn, cha, mẹ chết (cả bên chồng, vợ), vợ hoặc chồng, con chết, nghỉ phép…

• Chế độ xét tăng lương

- Chế độ xét tăng lương: thời gian xét tăng lương trong năm tùy thuộc vào quy định mỗi công ty.

- Niên hạn và đối tượng được xét tăng lương: các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và đã có đủ niên hạn 2 năm ở một mức lương.

- Thủ tục xét tăng lương: Phải được Ban lãnh đạo công ty hợp và xét duyệt.

- Mức tăng lương ở mỗi bậc lương: từ 10-20% của mức lương hiện tại.

- Chế độ thưởng:

• Thưởng cuối năm (Tết âm lịch): Mức thưởng cụ thể tùy thuộc vào chất lượng làm việc của cá nhân và lợi nhuận năm đó của công ty.
• Thưởng thâm niên: Nhân viên gắn bó với công ty tối thiểu từ 3 năm trở lên sẽ được xét duyệt các mức hưởng thưởng thâm niên.
• Thưởng lễ 30/4 & 1/5, Ngày Quốc khánh, Tết Dương lịch: Tùy thuộc vào chất lượng công việc và mức độ đóng góp của mỗi cá nhân đối với công ty.
• Thưởng đạt doanh thu: nếu đạt doanh thu Ban Giám đốc đề ra sẽ được thưởng phần trăm doanh thu hàng tháng. Nếu vượt doanh thu sẽ được thưởng theo lợi nhuận thực tế của công ty.
Dưới đây là bản mẫu về quy chế tiền lương trong doanh nghiệp của Công ty kế toán Thiên Ưng (Nguồn: ketoanthienung.vn)

Quy định chung trong cách tính lương của doanh nghiệp

1.2. Thang bảng lương

Riêng với thang bảng lương, các quản lý nhân sự cần thuộc lòng cách xây dựng một thang bảng lương đúng chuẩn cho công ty, lập bộ hồ sơ đúng với yêu cầu của các cơ quan quản lý và đem tới đúng nơi quy định để nộp trình thông tin doanh nghiệp của mình. Thang bảng lương là điều mà chính phủ Việt Nam bắt buộc với các doanh nghiệp khi vừa mới được thành lập và phải thay đổi (nếu cần thiết) dựa trên những nghị định, thông tư mới của chính phủ.

Lưu ý lớn nhất khi xây dựng thang bảng lương trong thời gian này là việc mức lương tối thiểu chung tính từ tháng 1/2017 đã tăng lên 2.760.000 VNĐ/ tháng. Cụ thể:

- Vùng l: 3.980.000 đồng tháng (tăng 230.000 VNĐ).

- Vùng 2: 3.530.000 đồng tháng (tăng 210.000 VNĐ).

- Vùng 3: 3.090.000 đồng tháng (tăng 190.000 VNĐ).

- Vùng 4: 2.760.000 đồng tháng (tăng 180.000 VNĐ).

Doanh nghiệp cần lưu ý để có sự điều chỉnh phù hợp.

2. Quy định về các khoản trợ cấp và khấu trừ

2.1. Bảo hiểm

Các mức bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp mà doanh nghiệp phải đóng cho nhân viên của mình đã được quy định rõ tại Quyết định số 595/QĐ-BHXH. Các bạn có thể theo dõi bảng tỷ lệ trích các khoản bảo hiểm trong bảng sau:

tong-quan-tien-luong-va-cach-tinh-luong-06

BH TNLĐ – BNN, viết tắt của Bảo hiểm tai nạn lao động, được áp dụng mới ngày 1/6/2017 sẽ điều chỉnh giảm từ 1% xuống 0,5%.

Ngoài các chi phí bảo hiểm, doanh nghiệp còn phải đóng quỹ công đoàn:

Phí Công Đoàn = 2% x Giá trị quỹ tiền lương đóng BHXH.

Về việc đóng bảo hiểm, mức lương phải đóng bảo hiểm có sự khác nhau giữa doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân. Doanh nghiệp nhà nước trả lương theo bậc, ngạch, cấp quân hàm,… nên đã có quy định cụ thể của nhà nước cho số tiền phải đóng với mỗi cấp. Còn với doanh nghiệp tư nhân, tiền lương do nhân viên và phía quản lý tự thương lượng nên việc đóng bảo hiểm phụ thuộc vào lương thực tế và trợ cấp được quy định rõ bởi thông tư 47/2015/TT-BLĐTBXH.

Các khoản phụ cấp phải đóng bảo hiểm bao gồm phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm; phụ cấp thâm niên; phụ cấp khu vực;… Các khoản phụ cấp không phải đóng bảo hiểm như tiền thưởng ý tưởng, tiền thưởng sáng chế, hỗ trợ xăng xe, tiền ăn giữa ca,…

Mức lương tối thiểu để tham gia đóng BHXH tương ứng như mức lương tối thiểu từng vùng, đối với lao động qua học nghề, có bằng cấp thì sẽ thêm 7%.

Đối tượng tham gia đóng BHXH bao gồm:

- Những người có hợp đồng lao động ít nhất 3 tháng (kể cả trẻ vị thành niên dưới 15 nếu có hợp tác với một đơn vị nào đó)

- Người có hợp đồng lao động từ 1-3 tháng (trừ hợp đồng thử việc)

- Người lao động là công dân nước ngoài có giấy phép hành nghề

- Cán bộ công nhân viên chức theo quy định của pháp luật

- Các nhà quản lý doanh nghiệp, quản lý hợp tác xã có hưởng lương

- Công dân được cử đi học nước ngoài, hưởng lương trong nước

- Người lao động có 2 hợp đồng lao động trở lên sẽ đóng theo hợp đồng giao kết thứ nhất

Đối tượng tham gia đóng BHYT bao gồm:

- Những người có hợp đồng lao động ít nhất 3 tháng (kể cả trẻ vị thành niên dưới 15 nếu có hợp tác với một đơn vị nào đó)

- Người lao động là công dân nước ngoài có giấy phép hành nghề từ 3 tháng trở lên

- Cán bộ công nhân viên chức theo quy định của pháp luật và các nhà quản lý doanh nghiệp

- Quản lý hợp tác xã có hưởng lương

- Người lao động có 2 hợp đồng lao động trở lên sẽ đóng theo hợp đồng giao kết thứ hai

Đối tượng tham gia đóng BH TNLĐ – BNN bao gồm:

- Người có hợp đồng lao động từ 1-3 tháng (trừ hợp đồng thử việc)

- Người lao động là công dân nước ngoài có giấy phép hành nghề

- Người sử dụng lao động đóng cho người lao động thuộc diện tham gia BHXH bắt buộc có giao kết HĐLĐ với các bên khác mà đã hoàn thành nghĩa vụ đóng BHXH và BH TNLĐ – BNN

Đối tượng tham gia đóng BHTN bao gồm:

- Những người có hợp đồng lao động ít nhất 3 tháng (kể cả trẻ vị thành niên dưới 15 nếu có hợp tác với một đơn vị nào đó)

- Cán bộ công nhân viên chức theo quy định của pháp luật

- Các nhà quản lý doanh nghiệp, quản lý hợp tác xã có hưởng lương

- Công dân được cử đi học nước ngoài, hưởng lương trong nước

- Người lao động có 2 hợp đồng lao động trở lên sẽ đóng theo hợp đồng giao kết thứ nhất

Đối tượng tham gia quỹ hưu trí, tử tuất bao gồm:

- Người hoạt động không chuyên trách ở xã, phường, thị trấn

- Người đi lao động nước ngoài theo hợp đồng

- Người hưởng chế độ phu nhân hoạc phu quân của một cơ quan đại diễn cho Việt Nam ở nước ngoài

- Người lao động tham gia BHXH hoặc bảo lưu BHXH

- Người lao động tham gia BHXH hoặc bảo lưu BHXH còn thiếu nhiều nhất 6 tháng để hưởng lương hưu hoặc nhận trợ cấp hằng tháng thì được phép đóng 1 lần các tháng còn thiếu để hưởng chế độ như quy định

Phương thức đóng bảo hiểm hiện nay bao gồm:

- Đóng hằng tháng

- Đóng 3-6 tháng một lần

- Đóng theo địa bàn

Lưu ý: Trốn đóng BHXH sẽ bị phạt 7 năm tù.

2.3. Trợ cấp thôi việc / thất nghiệp

Căn cứ tính trợ cấp thôi việc hoặc trợ cấp mất việc làm là tiền lương bình quân theo hợp đồng lao động, được quy định trong bộ luật lao động.

Trường hợp người lao động làm việc theo nhiều hợp đồng lao động kế tiếp nhau theo quy định tại Khoản 2 Điều 22 Bộ Luật lao động, khi chấm dứt hợp đồng lao động cuối cùng thì thời gian làm việc để tính trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm là tổng thời gian người lao động đã làm việc cho tất cả các người sử dụng lao động theo các hợp đồng lao động.

Trường hợp hợp đồng lao động cuối cùng do người lao động đơn phương chấm dứt trái pháp luật hoặc bị xử lý kỷ luật sa thải thì thời gian làm việc theo hợp đồng lao động cuối cùng không được tính trợ cấp thôi việc.

Trường hợp sau khi sáp nhập, hợp nhất, chia, tách doanh nghiệp, hợp tác xã mà người lao động chấm dứt hợp đồng lao động thì người sử dụng lao động có trách nhiệm chỉ trả trợ cấp thôi việc hoặc trợ cấp mất việc làm đối với thời gian người lao động đã làm việc cho mình và cho người sử dụng lao động trước khi sáp nhập, hợp nhất, chia tách doanh nghiệp, hợp tác xã.

2.4. Tiền lương làm thêm / làm vào ban đêm

Người lao động có quyền được hưởng thêm lương trong thời gian họ làm thêm để gia tăng sản xuất, gia tăng khối lượng sản phẩm theo Khoản 1 Điều 97 của Bộ Luật lao động.

Tiền lương được quy định như sau:

- Làm thêm vào ngày thường: tiền lương * 150% * số giờ làm thêm

- Làm thêm vào ngày chủ nhật: tiền lương * 200% * số giờ làm thêm

- Làm thêm vào ngày lễ tết: tiền lương * 300% * số giờ làm thêm

Người làm thêm ban đêm được trả thêm ít nhất 30% lương theo Khoản 2 Điều 97 của Bộ Luật lao động. Ngoài ra, theo khoản 3, người lao động còn được thêm 20% lương tính theo đơn giá lương mà ban ngày họ làm việc. Người lao động cũng được trả thêm giờ khi họ làm việc vào các ngày nghỉ hằng tuần, ngày lễ Tết.

2.5. Hợp đồng lao động với người lớn tuổi

Người lao động lớn tuổi là người tiếp tục lao động sau độ tuổi lao động của mình. Hợp động thuê người lao động lướn tuổi cần phải thỏa mãn Khoản 2, 3 Điều 166 và Khoản 2, 3, 4 điều 167 Bộ Luật lao động. Người sử dụng lao động khi thương thảo với người lao động lớn tuổi cần đi kỹ các diều khoản và thức hiện các bổ sung cần thiết tùy từng trường hợp vào trong hợp đồng lao động.

3. Các hình thức trả lương và cách tính lương cơ bản

Có nhiều hình thức trả lương như: trả theo lương khoán, theo sản phẩm, theo doanh thu,… Mỗi hình thức lại có một công thức khác nhau. Tất cả đều phải đảm bảo nguyên tắc chính xác và đúng thời hạn.

Nếu trong trường hợp đặc biệt, không trả được lương đúng hạn thì thời hạn không được chậm quá 1 tháng nếu không từ ngày thứ 15 trở đi, doanh nghiệp sẽ phải chịu lãi suất tối thiểu khi huy động tiền gửi của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tại thời điểm trả chậm.

Kết luận

Mong rằng bài viết đã truyền tải được tất cả các vấn đề liên quan tới tính lương, thưởng của doanh nghiệp Việt Nam một cách tổng quát tới với độc giả. Các quản lý cần theo dõi sát sao các hoạt động công bố chính sách, nghị định, thông tư mới của chính phủ để kịp thời điều chỉnh cho doanh nghiệp của mình.

CÁCH QUY ĐỔI LƯƠNG NET SANG GROSS

CÁCH QUY ĐỔI LƯƠNG NET SANG GROSS NÊN QUAN TÂM ĐẾN LOẠI LƯƠNG NÀO ?
Doanh nghiệp và người lao động đều có 2 lựa chọn: lương net và lương gross. Chọn phương pháp tính lương nào để có lợi nhất? Cách quy đổi giữa chúng ra sao?
Lương net và lương gross là hai thuật ngữ khá quan trọng trong chính sách lương của doanh nghiệp. Vậy lương net là gì? Lương gross là gì? Cách quy đổi lương net sang lương gross như thế nào?

Lương net là gì? Lương gross là gì?
Lương gross là tổng thu nhập của người lao động. Lương gross bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, trợ cấp, hoa hồng và các khoản đóng bảo hiểm, thuế mà người lao động cần phải trả.
Lương net là số tiền thực tế mà người lao động có thể nhận được và “chi tiêu được”. Theo quy định thì người lao động cần phải đóng bảo hiểm và các loại thuế thu nhập cá nhân. Sau khi trừ đi các khoản này, số tiền mà họ có thể bỏ túi chính là lương net.
Người lao động và doanh nghiệp nên quan tâm đến lương net hay lương gross?
Ở Việt Nam, các công ty nước ngoài thường trả lương gross, trong khi các doanh nghiệp quốc nội lại ưa chuộng trả lương net. Vì sao lại có sự khác biệt này?

Lý do phổ biến nhất là tính minh bạch.
Về nguyên tắc, các cơ quan BHXH và cơ quan thuế tính khoản thu từ người lao động dựa trên tổng lương gross. Doanh nghiệp chọn trả lương gross sẽ tính toán các khoản nộp thay người lao động từ đúng con số này và đảm bảo nộp đủ tiền. Ngược lại, từ mức lương gross, người lao động cũng có thể chủ động tính được số tiền bảo hiểm, tiền thuế mà công ty đã đóng thay, từ đó đối chiếu với số lương thực tế mà mình được nhận.
Trong khi đó nếu ký hợp đồng lương net, một số doanh nghiệp sẽ mập mờ khi khai báo lương net thành lương gross với các cơ quan chức năng. Vì lương net thấp hơn lương gross nên mức đóng bảo hiểm, thuế mà công ty phải nộp thay người lao động sẽ thấp hơn.
Đây là một “chiêu trò” hiệu quả để các công ty giảm bớt chi phí và tiết kiệm tiền mặt. Tuy nhiên điều này có ảnh hưởng to lớn đến quyền lợi của người lao động. Do đóng ít tiền bảo hiểm hơn, quyền lợi của họ sẽ giảm đi, nhất là trong các trường hợp thai sản, tai nạn lao động, các quyền lợi an sinh xã hội khác,...
Dĩ nhiên cũng có trường hợp tuy ký hợp đồng lương net nhưng doanh nghiệp vẫn nộp đúng và đủ số tiền thuế, tiền BHXH cho người lao động. Nhưng để đảm bảo tính minh bạch và chủ động giữa cả hai bên, người lao động và doanh nghiệp nên ký hợp đồng theo lương gross.

Cách quy đổi lương net sang lương gross theo quy định
Ta có công thức biểu diễn mối quan hệ giữa lương net và lương gross như sau:

LUƠNG NET = LƯƠNG GROSS - (BHXH + BHYT + BHTN + THUẾ TNCN)

Cách tính cụ thể các thành phần trong đó như sau:

1. Tỷ lệ trích đóng các khoản bảo hiểm
Tỷ lệ trích đóng các khoản bảo hiểm mới nhất, theo quy định kể từ ngày 1/1/2018 lần lượt là:

BHXH: 8%, BHYT 1,5% và BHTN 1%. => Tổng cộng: 10,5%

• Mức lương tham gia bảo hiểm: Được ghi theo bảng lương và hợp đồng lương của doanh nghiệp với người lao động. Đối với người lao động hưởng lương theo sản phẩm hoặc lương khoán thì ghi mức lương tính theo thời gian để xác định đơn giá sản phẩm hoặc lương khoán.
• Phụ cấp phải được cộng vào để tính bảo hiểm bắt buộc bao gồm: phụ cấp chức vụ, trách nhiệm, nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, thâm niên, khu vực, phụ cấp lưu động, phụ cấp thu hút và các loại phụ cấp có tính chất tương tự.
• Các khoản bổ sung khác đã thỏa thuận cũng được gộp vào để tính bảo hiểm bắt buộc.

Các khoản bổ sung không được gộp vào để tính BH bắt buộc bao gồm: tiền thưởng sáng kiến; tiền ăn giữa ca; các khoản hỗ trợ xăng xe, điện thoại, đi lại, tiền nhà ở, tiền giữ trẻ, nuôi con nhỏ; hỗ trợ khi người lao động có thân nhân bị chết, người lao động có người thân kết hôn, sinh nhật của người lao động, trợ cấp cho người lao động gặp hoàn cảnh khó khăn khi bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và các khoản hỗ trợ, trợ cấp khác

2. Thuế thu nhập cá nhân (TNCN)

2.1. Thuế TNCN với lao động dài hạn (thời gian hợp đồng > 3 tháng)
Thuế TNCN với lao động dài hạn được tính như sau:
Thuế TNCN = Thu nhập tính thuế x Thuế suất
= (Thu nhập chịu thuế - Các khoản giảm trừ) X Thuế suất
= (Tổng thu nhập - Các khoản được miễn thuế - Các khoản giảm trừ) x Thuế suất
Trong đó:
(1) Tổng thu nhập: Lương gross
(2) Các khoản được miễn thuế:

• Tiền ăn giữa ca, ăn trưa không vượt quá: 730.000 đ/tháng (Nếu doanh nghiệp tự nấu ăn, mua suất ăn, cấp phiếu ăn cho nhân viên thì sẽ được miễn toàn bộ, tức là không tính vào thu nhập chịu thuế TNCN)
• Tiền phụ cấp trang phục không quá 5.000.000đ/năm. (Nếu bằng hiện vật thì được miễn toàn bộ)
• Mức khoán chi phụ cấp điện thoại, công tác phí theo quy chế của công ty
• Tiền trả hay thuê nhà không vượt quá 15% tổng thu nhập chịu thuế (chưa bao gồm tiền thuê nhà, điện nước và dịch vụ kèm theo)
• Phần tiền chênh lệch giữa tiền làm thêm giờ vào ngày nghỉ, lễ, làm việc ban đêm so với tiền làm ngày bình thường. Ví dụ: Làm ban ngày được 40.000 đ/h nhưng làm thêm giờ ban đêm được 60.000 đ/h. Suy ra thu nhập được miễn thuế là: 60.000đ - 40.000đ = 20.000đ/h.
• Khoản tiền nhận được do tổ chức, cá nhân chi cho đám hiếu, hỉ của bản thân và gia đình người lao động theo quy định chung của tổ chức, cá nhân.Tổng số chi có tính chất phúc lợi nêu trên không quá 01 tháng lương bình quân thực tế thực hiện trong năm tính thuế của doanh nghiệp.
• Những khoản phúc lợi khác, hoặc các khoản phúc lợi trên nhưng vượt quá giá trị quy định sẽ được tính vào thu nhập chịu thuế TNCN. Ngoài ra trong hợp đồng lao động, tất cả các khoản phụ cấp phải được quy định rõ điều kiện hưởng và mức hưởng.

(3) Các khoản giảm trừ:

• Giảm trừ gia cảnh: Đối với người nộp thuế là 11 triệu đồng/tháng (có hiệu lực từ 1/7/2020, trước đó là 9 triệu đồng/tháng). Đối với mỗi người phụ thuộc vào người nộp thuế: 4,4 triệu đồng/tháng (có hiệu lực từ 1/7/2020, trước đó là 3,6 triệu đồng/tháng). Trong trường hợp có người phụ thuộc, phải đăng ký người phụ thuộc giảm trừ gia cảnh với cơ quan
• Các khoản bảo hiểm bắt buộc: 10,5% của Tổng thu nhập (Lương gross)
• Các khoản đóng góp từ thiện, nhân đạo, khuyến học

(4) Thuế suất:
Thuế suất thuế TNCN được biểu thị trong Biểu thuế luỹ tiến từng phần, quy định tại Phụ lục 01/PL-TNCN, Thông tư số 111/2013/TT-BTC.

Quy định cụ thể như sau:

Biểu thuế luỹ tiến từng phần để tính thuế suất thuế TNCN trong lương net và lương gross

2.2. Thuế TNCN với lao động thời vụ (thời gian hợp đồng > 3 tháng)
Thuế TNCN được khấu trừ cho trường hợp người lao động cư trú tại địa bàn, không ký hợp đồng lao động hoặc ký hợp đồng lao động dưới ba (03) tháng, và có tổng mức trả thu nhập từ hai triệu (2.000.000) đồng/lần trở lên. Mức khấu trừ: 10% trên thu nhập trước khi trả cho cá nhân.
VD: Công ty A ký hợp đồng lao động với 1 nhân viên trong thời gian 2 tháng, mỗi tháng trả thu nhập 3.000.000đ và phụ cấp tiền ăn là 300.000đ.
Cách tính thuế TNCN lao động thời vụ (thời gian hợp đồng > 3 tháng) như sau:
Thuế TNCN phải nộp = (3.000.000 + 300.000) X 10% = 330.000
Như vậy trong trường hợp lao động thời vụ thì tiền ăn ca không được miễn giảm thuế TNCN.

2.3. Cách tính thuế TNCN cho cá nhân không cư trú
Cách tính thuế TNCN cho cá nhân không cư trú như sau:
Thuế TNCN phải nộp = Thu nhập chịu thuế X 20%

Kết luận
Mong rằng bài viết trên đã cho các bạn được cái nhìn chính xác nhất về lương net và lương gross mà từ đó, doanh nghiệp và người lao động có thể chọn lựa phương thức tính lương phù hợp nhất. Nhưng dù chọn cách nào thì cũng cần tuân thủ theo đúng quy định của pháp luật để đảm bảo quyền và lợi ích lâu dài.