Cơ hội cho tất cả mọi người

NHỮNG BÍ MẬT VỀ KHÁCH HÀNG MÀ BẠN CẦN PHẢI BIẾT

NHỮNG BÍ MẬT VỀ KHÁCH HÀNG MÀ BẠN CẦN PHẢI BIẾT!

Một trong những sai lầm lớn nhất của các doanh nghiệp là họ cho rằng họ hiểu khách hàng mục tiêu của họ là ai. Thế nhưng thật ra họ chỉ có thể mô tả khách hàng với những dữ liệu sơ sài như: giới tính, tuổi, địa lý... Đó là các dữ liệu về nhân khẩu học thuần túy và trên thực tế chúng không giúp ích gì cho các doanh nghiệp vì nhiều lẽ:

- Các dữ liệu về nhân khẩu học không đủ để thấu hiểu khách hàng.

- Đối thủ cũng có dữ liệu như thế. Do đó tất cả công ty sẽ cùng cạnh tranh dựa trên nguồn thông tin ít ỏi ấy. Bạn sẽ làm gì khi đối thủ có cùng nhóm khách hàng mục tiêu như bạn, có sản phẩm tương tự như bạn?

Ví dụ: một thương hiệu spa sẽ cạnh tranh như thế nào với các thương hiệu spa khác tương tự về chất lượng sản phẩm và dịch vụ khi họ có cùng phân khúc khách hàng mục tiêu là phụ nữ ở độ tuồi 25-45, thu nhập trung bình, sống tại Sài Gòn?

Để trở nên cạnh tranh hơn thì yếu tố đầu tiên và tiên quyết là thấu hiểu khách hàng. Mô tả nhân khẩu học là chưa đủ. Bạn phải biết khách hàng nhiều hơn, hiểu rõ họ kỹ hơn! Nếu bạn không hiểu khách hàng cặn kẽ thì thông điệp truyền thông, thông điệp bán hàng và sản phẩm dịch vụ của bạn không có sự khác biệt. Khi không có sự khác biệt thì sự khác biệt duy nhất chính là giá. Bạn sẽ cạnh tranh bằng giá cho đến khi nào?

Thấu hiểu khách hàng sẽ giúp bạn thay đổi rất nhiều: đề xuất sản phẩm , dịch vụ, chiến lược marketing, giá trị đề xuất, giá, thông điệp truyền thông marketing, thông điệp bán hàng, kênh truyền thông v.v Để từ đó bạn có thể xác định cách thức cạnh tranh trên thị trường!

Thấu hiểu khách hàng là phải biết nhiều hơn về họ, biết nỗi đau, hiểu nhu cầu, biết họ ở đâu, làm gì, muốn gì, không muốn gì…

Sau đây là 12 câu hỏi để thấu hiểu khách hàng:

#1 Khách hàng cần phải làm việc gì?

#2 Mục tiêu của họ khì làm việc đấy là gì?

#3 Họ có những nỗi đau gi trước, trong và sau khi làm việc ấy?

#4 Họ tìm kiếm những lợi ích gì?

#5 Các yếu tố nhân khẩu học đại diện là gì?

#6 Họ thường xuyên có mặt ỡ đâu: trong công việc, học tâp, vui chơi, các cộng đồng, tổ chức họ thường tham dự?

#7 Họ hay sử dụng nguồn thông tin nào?

#8 Họ mua hàng theo tiêu chí gì?

#9 Vai trò khi mua hàng của họ là gì?

#10 Những người nổi tiếng nào có ảnh hưởng đến họ?

#11 Yếu tố trung thành của nhóm người này là gì?

#12 Những phản bác điển hình liên quan đến sản phẩm. dịch vụ là gì?

Sau khi trả lời các câu hỏi này, hãy viết 1 đoạn mô tả vế khách hàng mục tiêu. Bạn sẽ khám phá ra rằng mình hiểu họ hơn, nói cùng ngôn ngữ với họ giống như hiểu thấu tâm tư ruột gan của họ! Đó là những bí mật về khách hàng mà bạn phải biết để mang đến những đột phá trong kinh doanh!

Chúc bạn thành công

Mt Coach

Lâm Bình Bảo

ĐIỀU GÌ NHÂN VIÊN MONG ĐỢI

ĐIỀU GÌ NHÂN VIÊN MONG ĐỢI (CÓ ĐỘNG LỰC)

Một câu hỏi thú vị, và đây là tổng hợp ý kiến của mọi người:

Sếp đập troai!
Phần thưởng là 1 ngày nghỉ bất kỳ mà vẫn được tính lương.
Tăng lên về thu nhập
Phát triển năng lực bản thân
Rất Nhiều tiền
Lãnh đạo mẫu mực
Sự công nhận. nghi nhận ạ (VD: Kế hoạch đề ra ko được trình bày và lắng nghe, đôi khi chỉ cần 1 LỜI KHEN của SẾP trước cty, trước phòng, trước cuộc họp)
Theo tháp nhu cầu Maslow
Biết rằng mình còn có ý nghĩa cho cuộc đời này, liệu tổ chức còn cần đến tớ không
Môi trường làm việc như đồng nghiệp, sếp, office.
Với cấp lãnh đạo là trao quyền và trao không gian rộng lớn để vùng vẫy.
Văn hoá công ty
Biết mình cần làm gì và được dẫn dắt
Tương lai của doanh nghiệp
Ko bị sếp chỉ trích sau lưng
Sự thách thức
Thăng chức to

Còn đây là nghiên cứu của GALLUP

Về Gallup: "Chúng tôi là một công ty tư vấn và phân tích toàn cầu giúp các nhà lãnh đạo và tổ chức giải quyết các vấn đề cấp bách nhất của họ"

Gallup thực sự là một hòn đảo của sự độc lập - nó sở hữu một sự tín nhiệm và đáng tin cậy mà khó có thể chế nào có được. Một danh tiếng về công việc vô tư, công bằng, trung thực và tuyệt vời." -CHUCK HAGEL CỰU BỘ TRƯỞNG QUỐC PHÒNG HOA KỲ

- YẾU TỐ # 1 - CHO MỌI NGƯỜI BIẾT NHỮNG GÌ CÔNG TY MONG ĐỢI (HƯỚNG TỚI)

Các nhà quản lý vĩ đại trước hết đảm bảo mọi người đều làm việc hướng tới một mục tiêu chung. Đồng bộ hóa tạo ra lợi ích hữu hình.

- YẾU TỐ # 2 - ĐẢM BẢO MỌI NGƯỜI CÓ TẤT CẢ CÁC CÔNG CỤ HỌ CẦN

Cần đảm bảo rằng nhân viên có công cụ phù hợp để thực hiện công việc của họ. Khi mọi người cảm thấy tin tưởng rằng công ty ủng hộ họ, nhìn chung họ sẽ hoạt động tốt hơn.

- YẾU TỐ # 3 - ĐỂ MỌI NGƯỜI THỰC SỰ LÀM NHỮNG GÌ HỌ GIỎI NHẤT

Tìm đúng người vào đúng công việc là một trong những nhiệm vụ thách thức nhất trong kinh doanh.

Những nhà quản lý giỏi tạo cơ hội cho mọi người làm những gì họ giỏi nhất ngày này qua ngày khác.

- YẾU TỐ # 4 - CÔNG NHẬN VÀ KHEN NGỢI NHỮNG CÔNG VIỆC HOÀN THÀNH TỐT

Những nhà quản lý tài ba củng cố hành vi tích cực và hiệu quả bằng cách khen ngợi chân thành khi điều đó xảy ra. Khi nào điều này được thực hiện tốt một cách nhất quán, một nền văn hóa thành tích cao sẽ xuất hiện và phát triển một cách tự nhiên.

- YẾU TỐ # 5 - QUAN TÂM ĐẾN NHÂN VIÊN Ở MỨC ĐỘ CÁ NHÂN

Các nhà quản lý vĩ đại thực sự quan tâm đến nhân viên của họ. Họ không chỉ xem nhân viên như những vị trí có thể thay đổi bất cứ lúc nào trong công ty.

- YẾU TỐ # 6 - NUÔI DƯỠNG VÀ KHUYẾN KHÍCH SỰ PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN

Các nhà quản lý cố vấn cho nhân viên của họ. Họ làm việc chặt chẽ với nhân viên, hướng họ đi đúng định hướng, giúp nhân viên tiến bộ.

- YẾU TỐ # 7 - LÀM CHO Ý KIẾN CỦA MỌI NGƯỜI ĐỀU CÓ GIÁ TRỊ

Các nhà quản lý tuyệt vời luôn lắng nghe nhân viên của họ. Họ thể hiện bằng những hành động cho thấy ý kiến của nhân viên được tin tưởng và đánh giá cao. Điều này nâng cao đáng kể năng suất.

- YẾU TỐ # 8 - GIÚP MỌI NGƯỜI CẢM THẤY CÔNG VIỆC CỦA HỌ LÀ QUAN TRỌNG

Các nhà quản lý có hiệu suất cao có sở trường là làm cho mọi người cảm thấy những gì họ làm là quan trọng và có giá trị. Cách họ làm điều này khác nhau nhưng khi mọi người cảm thấy được kết nối, họ sẽ tự nhiên làm việc hiệu quả hơn.

- YẾU TỐ # 9 - LIÊN KẾT MỌI NGƯỜI CÙNG TẠO RA CÔNG VIỆC CHẤT LƯỢNG

Những người đang nỗ lực 100% vào công việc của họ thường không hài lòng khi phải gánh thêm những người kém giá trị, ít cam kết. Các nhà quản lý tuyệt vời hiểu được động lực này và làm việc để đảm bảo rằng mọi người đều đóng góp cho công việc chung.

- YẾU TỐ # 10 - KHUYẾN KHÍCH TÌNH BẠN BỀN CHẶT VÀ SÔI NỔI

Mặc dù điều này nghe có vẻ khó hiểu, nhưng dữ liệu cho thấy mọi người làm việc hiệu quả hơn khi họ có người bạn làm việc cùng họ. Những nhà quản lý tuyệt vời tạo ra những hoàn cảnh để tình bạn có thể phát triển.

- YẾU TỐ # 11 - THƯỜNG XUYÊN ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT TRỰC TIẾP

Mọi người thực sự thích biết chính xác vị trí của họ trong tổ chức. Những nhà quản lý tuyệt vời cung cấp. đánh giá hiệu suất thường xuyên, có hệ thống và liên tục.

- YẾU TỐ # 12 - CUNG CẤP CƠ HỘI ĐỂ HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Các nhà quản lý tuyệt vời hiểu mọi người khao khát cơ hội học hỏi và phát triển trong công việc. Họ tạo ra tình huống đôi bên cùng có lợi mà mọi người đảm nhận các nhiệm vụ căng thẳng đồng thời cũng học hỏi được.

Để làm hết 12 điều trên có vẻ ... bất khả thi, có quá nhiều thứ phải làm và công ty thì không thể đảm bảo tạo ra được hệ thống Văn Hóa với ngần ấy thứ ...

Và OKRs chứa đứng những điều sau:

YẾU TỐ # 1 - CHO MỌI NGƯỜI BIẾT NHỮNG GÌ CÔNG TY MONG ĐỢI (HƯỚNG TỚI)
YẾU TỐ # 4 - CÔNG NHẬN VÀ KHEN NGỢI NHỮNG CÔNG VIỆC HOÀN THÀNH TỐT
YẾU TỐ # 6 - NUÔI DƯỠNG VÀ KHUYẾN KHÍCH SỰ PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN
YẾU TỐ # 7 - LÀM CHO Ý KIẾN CỦA MỌI NGƯỜI ĐỀU CÓ GIÁ TRỊ
YẾU TỐ # 8 - GIÚP MỌI NGƯỜI CẢM THẤY CÔNG VIỆC CỦA HỌ LÀ QUAN TRỌNG
YẾU TỐ # 9 - LIÊN KẾT MỌI NGƯỜI CÙNG TẠO RA CÔNG VIỆC CHẤT LƯỢNG
YẾU TỐ # 11 - THƯỜNG XUYÊN ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT TRỰC TIẾP
YẾU TỐ # 12 - CUNG CẤP CƠ HỘI ĐỂ HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Và thậm chí, tiền bạc không phải là câu trả lời nếu bạn muốn nhân viên gắn bó, chủ động trong công việc: https://hbr.org/2013/04/does-money-really-affect-motiv

Nếu chúng ta muốn có một lực lượng lao động gắn bó, tiền bạc rõ ràng không phải là câu trả lời. Trên thực tế, nếu chúng ta muốn nhân viên hài lòng với mức lương của họ, thì tiền không phải là câu trả lời. Tóm lại: tiền không mua được sự gắn bó.

Nhấn mạnh hơn về điều này, hãy xem các nghiên cứu về điều tạo ra động lực cho nhân viên, không hề có tiền!!:

DISC - Nhân Tướng Theo Phương Tây

DISC là gì? Tại sao DISC lại là một công cụ sắc bén trong quản lý nhân sự ?

DISC là gì? Đâu là minh chứng cho câu nói "công cụ sắc bén của nhà tuyển dụng" ? Nếu bạn là người từng trải hay đã "chay cối" trong lĩnh vực phỏng vấn thì chắc chắn bạn sẽ có một câu hỏi "tại sao" trong đầu. Khoan hãy nói đến uất ức, mẩu chuyện nhỏ sau đây có thể lý giải đôi phần cho bạn.
Một chàng trai trẻ mới tốt nghiệp tới buổi phỏng vấn cho vị trí thực tập Nhân sự của một công ty nọ. Người quản lý đã để ý cậu từ xa kể từ lúc cậu ta bước chân vào phòng, chào một tiếng rồi kéo ghế ngồi:
Em chào các anh chị ạ! - Cậu bé niềm nở nói, dáng người khỏe khoắn, nhanh nhẹn đặt bộ hồ sơ lên bàn và nhanh chóng yên vị, nhìn thẳng về phía nhà tuyển dụng.
Chào em! - Chị trưởng phòng nhân sự cất tiếng - Giai có vẻ nhanh nhẹn nhỉ, có bạn gái chưa thế?
À, em có rồi ạ nhưng mới được 1 năm thôi. Bạn gái em học cùng khối, nhỏ cũng hiền mà lanh lắm chị. Bữa trước em ốm, nhỏ đó … - Cậu nhiệt tình kể chuyện, khuôn mặt ửng hồng toát nên sự thích thú khi nói về những chuyện vui trong mối quan hệ của mình.
Buổi phỏng vấn diễn ra tốt đẹp. Vài ngày sau, cậu nhận cuộc gọi thông báo của phòng nhân sự, nhưng thay vào đó cậu nhận được offer về vị trí thực tập sinh phòng marketing.
Đâu là lý do để công ty đồng ý cho cậu sinh viên thực tập ở vị trí marketing ? Nhà tuyển dụng đã nói gì để thuyết phục ứng viên thay đổi quyết định? Đây là một tình huống điển hình trong việc sử dụng DISC trong phỏng vấn tuyển dụng.
DISC là gì? - Tổng quan về công cụ phán đoán tính cách
DISC là một công cụ xác định tính cách của người đối diện tại một thời điểm nhất định thông qua quan sát hành vi của họ dựa trên nghiên cứu của nhà tâm lý học William Moulton Marston. Theo lý thuyết này, tính cách của mỗi người trong số chúng ta đều nằm trong 4 khuôn mẫu hành vi của 4 nhóm: D (Dominance - Sự thống trị), I (Influence - Sự ảnh hưởng), S (Steadiness - Sự kiên định), C - (Compliance - Sự tuân thủ). Cụ thể hơn:
Nhóm D - Người thủ lĩnh: Người thuộc nhóm này sẽ có tính cách nhanh nhẹn, hoạt bát, mạnh mẽ, tự tin, chủ động, tập trung, năng động, hướng tới kết quả công việc. Người này thường hành động nhanh, đi nhanh, nói nhiều, nói nhanh, mặt dễ đỏ khi nói hăng, hành động tay luôn thẳng, nhanh, thích nói về bản thân hoặc những thứ liên quan đến bản thân.
Nhóm I - Người tạo ảnh hưởng: Nhiệt tình, cởi mở, vui vẻ, hòa nhã, lạc quan, thích cái mới, sáng tạo, hướng tới con người. Người này có khả năng thuyết phục cao, thích nói cười, hài hước, năng động, có tố chất sáng tạo, đi nhanh nhưng không thẳng, hứng thú điều mới lạ, thích trải nghiệm điều mới.
Nhóm S - Người kiên định: Điềm đạm, từ tốn, ổn định, chín chắn, kiên định, lắng nghe có kế hoạch, đáng tin cậy, tận tâm, trách nhiệm, quan tâm tới con người. Người này thường ít nói, nói nhỏ, hơi ngại rủi ro, sợ đám đông, thích lắng nghe, thích tâm sự, hay quan tâm người khác.
Nhóm C - Người kỷ luật: Chính xác, bình tĩnh, cầu toàn, cẩn trọng, trật tự, đúng đắn, tập trung, công bằng, rõ ràng, thận trọng, tư duy Logic, hướng tới kỹ thuật. Người này ít nói, nói chậm, nhiều khi khó hiểu vì diễn đạt không tốt, không hay dài dòng, chỉn chu, thích ngăn nắp, làm việc có sắp xếp, Logic.
Chỉ vài phút tiếp xúc hoặc sau một vài lần làm việc cùng, bạn hoàn toàn có thể đoán được tính cách của đồng nghiệp / nhân viên mới. Sau toàn bộ những phân tích nói trên, xét về mức độ năng lượng trong mỗi người thì D-I-S-C theo đúng thứ tự giảm dần từ D cao nhất tới C là thấp nhất.
Mỗi người chúng ta đều có cả 4 nhóm yếu tố này trong người nhưng mức độ lại khác nhau. Ví dụ như cậu thanh niên vừa rồi sẽ có 30% nhóm D, 45% nhóm I, 20% nhóm S và 5% nhóm C. Thông thường khi phân loại, người ta chỉ nhóm 1 hoặc 2 nhóm trội nhất để nói lên kiểu người mà đối tượng sở hữu.
Nếu có 1 nhóm trội hơn tất cả (ví dụ chị trưởng phòng nhân sự 70% là S còn lại là 3 nhóm) thì chúng ta sẽ chỉ nêu lên nhóm trội, chị trưởng phòng nhân sự trong câu chuyện sẽ là người nhóm S.
Nếu có 2 nhóm chiếm tỉ lệ gần với nhau và không cái nào là nổi trội hơn hẳn cả 3 cái còn lại chúng ta sẽ nêu 2 nhóm tiêu biểu. Ví dụ như cậu thanh niên sẽ là người nhóm I-D hay còn gọi là người lai giữa I và D.
Cũng giống như nhiều công cụ dự đoán tính cách khác, DISC là một công cụ hữu ích để cá nhân có thể hiểu rõ bản thân và những người xung quanh. Riêng với những người làm nhân sự, DISC có thể giúp bạn nắm được điểm mạnh, điểm yếu của đối phương để có phương án khai thác, sử dụng và điều chỉnh hợp lý.
Cách ứng dụng DISC
Có 4 cặp phạm trù đối lập về tính cách chính mà DISC sử dụng, đó là:
Chủ động (Direct) >< Bị động (Indirect)
Hướng về công việc (Task Oriented) >< Hướng về tình cảm (People Oriented)
Từ đây, việc xác định tính cách dựa trên DISC được quy trình hóa thành 3 bước:

Bước 1: Xác định tiêu chí đầu tiên - Chủ động / Bị động
Hãy để ý xem đối tượng là người chủ động nói lên ý kiến của mình hay phải đợi ta hỏi mới bắt đầu nói. Hoặc trong câu chuyện, liệu người đó chủ động dẫn dắt câu chuyện hay chỉ trả lời ngắn gọn rồi thôi. Không chỉ việc nói chuyện, bạn có thể để ý đến tốc độ và độ chủ động của những công việc khác mà đối tượng làm để từ đó phán đoán. Ngoài ra, còn có thể dựa vào những cử chỉ hành động của đối phương mà phán đoán ( giả dụ như nếu một người thường xuyên có khuynh hướng ngồi khép chân lại, hoặc ngồi vắt chân chữ ngũ thì theo nhân tướng học hành vi ta có thể phỏng đoán đây là một người có xu hướng nội tâm, hay còn được nói là khá bị động trong giao tiếp)

Bước 2: Xác định tiêu chí thứ hai - Hướng về công việc / Hướng về con người
Những người có kiến thức chuyên môn tốt, có khả năng phân tích dữ liệu cứng nhắc một cách hợp lý, logic, thường có xu hướng dùng lý trí để xử lý mọi việc là điển hình của người có thiên hướng về công việc.
Ngược lại, người có thiên hướng về con người lại thường có tính cách hài hòa, trang nhã, rất dễ gần khi tiếp xúc. Họ không quá giỏi trong việc phân tích sổ sách hay đưa ra những quyết định quan trọng nhưng bù lại rất quan tâm đến suy nghĩ người khác. Bên cạnh đó họ cũng dễ bị cảm xúc chi phối hơn.
Bạn hoàn toàn có thể đặt ra tình huống và xem liệu người này có bị cảm xúc chi phối quá nhiều khi quyết định không.

Bước 3: Ghép kết quả của 2 bước trên
Sau khi đã kiểm tra và có được kết quả, giờ là lúc bạn ghép chúng lại và đoán xem người đối diện thuộc tính cách gì. Sau đây là 4 nhóm kết quả bạn sẽ nhận được sau khi phân tích:
Nhóm 1: Chủ động + Hướng tới công việc: Đây là dấu hiệu chủ đạo của nhóm D - Người thủ lĩnh.
Nhóm 2: Chủ động + Hướng tới con người: Đây là dấu hiệu chủ đạo của nhóm I - Người tạo ảnh hưởng.
Nhóm 3: Bị động + Hướng tới con người: Đây là dấu hiệu chủ đạo của nhóm S - Người kiên định.
Nhóm 4: Bị động + Hướng tới công việc: Đây là dấu hiệu chủ đạo của nhóm C - Người kỷ luật.
Cách đơn giản hơn để xác định đó là bạn kẻ một đồ thị như bên dưới, đỉnh của trục tung là Chủ động, đáy là Bị động. Bên phải của trục hoành là Hướng tới con người, bên trái là Hướng tới công việc. 4 phần đồ thị trên hình sẽ lần lượt tượng trưng cho D-I-S-C
Kết quả hình ảnh cho DISC
Ứng dụng của DISC ra sao trong quản trị nhân sự?
Biết rằng DISC là một công cụ hữu ích nhưng để ứng dụng được trơn tru trong vận hành doanh nghiệp, các nhà quản lý cần thời gian luyện tập, trau dồi không hề ít. Thực chất, để ứng dụng DISC không phải khó, bạn chỉ cần một chút tinh tế và kinh nghiệm để hiểu hết các dấu hiệu kèm theo cách xử trí với từng loại người.
Ứng dụng DISC trong quản trị nhân sự
Mỗi nhóm tính cách lại mang trong mình một điểm mạnh, điểm yếu, thiên hướng cũng như thói quen khác nhau. Từ đó, nó ảnh hưởng đến cách làm việc, ứng xử và hợp tác. Dưới đây là một vài lời khuyên trong khi làm việc với từng nhóm tính cách:
Nhóm D - Dominance
Cho người nhóm D thấy họ là số 1 (hoặc cách để trở thành số 1).
Không nên quá chi li trong công việc, chỉ cho họ tinh thần cũng như mục tiêu làm việc.
Mọi thứ phát sinh đều cần có lý do hợp lý của nó.
Luôn dành những lời khen cho họ.
Trao họ quyền hạn nhất định (nên là quyền lãnh đạo hoặc tự chủ).
Thường xuyên tạo những thay đổi mới trong môi trường làm việc và để họ giải quyết các vấn đề mới.
Không nên đấu khẩu hay tranh luận quá nhiều với họ, thay vào đó, cách làm hiệu quả hơn sẽ là chỉ cho họ thấy những điểm phản logic trong quan điểm và để họ tự suy nghĩ.
Nhóm I - Influences
Luôn tỏ ra tích cực và ủng hộ các ý kiến của họ.
Quan tâm đến cảm xúc của họ.
Cho thấy không chỉ sự quan tâm mà còn sự khâm phục trước tài năng của họ.
Không nên quá chi li trong công việc.
Tránh các công việc lặp lại.
Khen thưởng cá nhân thường xuyên với những người thuộc nhóm I.
Cảm xúc của họ thay đổi rất là nhanh nên nếu có vấn đề gì xảy ra thì cần phải làm cho cảm xúc của họ ổn định lại hoặc biến dổi tích cực hơn trước khi chỉ lỗi.
Nhóm S - Steadiness
Mọi vấn đề bạn muốn bàn bạc hoặc giao cho họ cần có lý do cụ thể.
Cung cấp dữ liệu và bằng chứng sẽ giúp họ làm việc đảm bảo và nhanh chóng hơn.
Người nhóm S khá ngại rủi ro nên khi bắt đầu một dự án cần đảm bảo với họ rằng cách làm của bạn đã hạn chế rủi ro nhất có thể.
Không nên phản ứng quá gay gắt với người nhóm S.
Quan tâm đến người nhóm S theo cách chân thành và ngưỡng mộ sự kiên trì của họ.
Nhóm người này thường sẽ là những thành viên cốt cán trong công ty vì đây là một nhóm người có xu hướng thích ổn định.
Nhóm C - Compliance
Khi đưa ra và đề xuất ý kiến cần giải thích cặn kẽ. Nhóm C không thích sự qua loa và thiếu Logic.
Đưa những dữ liệu phân tích chi tiết nhất để đảm bảo người nhóm C sẽ làm được tốt nhất.
Dành thời gian cho người nhóm C suy nghĩ & phản biện vì họ thích nhìn sâu vào vấn đề và việc này sẽ cần chút thời gian.
Nhóm C không phải mẫu người vội vã.
Không nên phản ứng quá gay gắt với người nhóm C.
Cẩn trọng hỏi về những thứ bạn cần họ giải thích.
Nhóm này thướng xuyên có xu hướng tuân thủ mọi việc, làm việc ngăn nắp và có logic.
Ứng dụng của DISC trong tuyển dụng nhân sự
Một ngách rất quan trọng trong quản trị nhân sự nói chung mà DISC có ảnh hưởng nhất đó là mảng tuyển dụng nhân sự. Với những nét đặc thù, mỗi nhóm người này trong doanh nghiệp sẽ lại phù hợp với một vị trí nhất định. Cụ thể:
Người nhóm D phù hợp với các vị trí lãnh đạo hoặc trưởng nhóm, nếu là nhân viên sẽ phù hợp với bộ phần bán hàng / mua hàng của công ty.
Người nhóm I phù hợp với các vị trí đòi hỏi sự sáng tạo nên hợp với phòng ban Marketing hoặc truyền thông, sự kiện.
Người nhóm S phù hợp phòng ban Nhân sự khi người nhóm này rất điềm đạm, hòa đồng và dễ được nhiều người yêu quý, tôn trọng.
Người nhóm C phù hợp các công việc kỹ thuật như phòng IT, phòng phân tích dữ liệu.
Trở lại câu chuyện ban đầu. Sau khi nhận thấy cậu sinh viên là người điển hình nhóm D với dáng người ngay thẳng, cử chỉ nhanh nhẹn, nói nhanh và mặt ửng đỏ khi nói nhiều, cô trưởng phòng nhân sự nghĩ cậu hợp với bộ phận kinh doanh hơn phòng ban của cô. Cô đã đề xuất với phòng kinh doanh về vị trí thực tập và thuyết phục cậu sinh viên nhận vị trí này.
Để ứng dụng DISC trong tuyển dụng nhân sự, người làm tuyển dụng có thể sử dụng 2 cách.
Cách thứ nhất gồm 3 bước, dựa trên việc xác định chuyên môn vị trí và tìm người đáp ứng đúng được tiêu chí đó để tuyển dụng.
Bước 1: Tự định hình nhóm tính cách bạn nghĩ sẽ phù hợp nhất cho vị trí mình cần tuyển
Bước 2: Đặt ra bộ câu hỏi tình huống test ứng viên, và xét xem họ có đạt hoặc gần tới những tiêu chí mà mình đề ra không.
Bước 3: Phỏng vấn ứng viên trực tiếp và sử dụng chính góc nhìn của mình để đánh giá và ra quyết định. Cần phối hợp rà soát lại bước 2 bởi có thể bộ câu hỏi Test sẵn có chưa làm bộc lộ hết tiềm năng của ứng viên.
Tuy nhiên, cách làm này có điểm cần lưu ý. Có 1 kiểu người khá nhạy bén với môi trường, tuy rằng có xuất phát điểm thấp, nhưng người thuộc nhóm này thường thích ứng và học hỏi nhanh. Các nhà tuyển dụng cũng cần để ý riêng về thành phần ứng viên này để không bỏ lỡ họ.
Cách thứ 2 có phần giản lược hơn, dựa trên thực tế ứng viên ứng tuyển để điều chỉnh và linh hoạt về nhu cầu.
Bước 1: Đưa ra mô tả công việc chi tiết. Ước lượng số ứng viên sẽ ứng tuyển cho vị trí. Phân tích năng lực và tính cách ứng viên
Bước 2: Phân tích các báo cáo về ứng viên để xác định những vấn đề có thể phát sinh nếu ứng viên đảm nhận vị trí.
Bước 3 Nói chuyện với ứng viên tiềm năng của mình và trao đổi với họ về các vấn đề trên, trao đổi, làm rõ và tìm hướng giải quyết. Khi 2 bên gặp nhau tại 1 điểm sẽ ra offer chính thức.
Kết luận
DISC là một công cụ không quá phức tạp nhưng lại vô cùng hữu ích khi sử dụng trong đời sống hay quản lý nhân sự và tuyển dụng. Thật tuyệt nếu nhà tuyển dụng hay nhà quản lý có thể ứng dụng phương pháp này vào thực tiễn công việc một cách hiệu quả. Mong bài phân tích về DISC này có thể giúp bạn phần nào ứng dụng và hiểu biết thêm về phương pháp này.
Nguồn: internet; kiến thức cá nhân.

THẾ GIỚI DI ĐỘNG CHIA LỜI NHẰM KÍCH THÍCH NHÂN VIÊN

CHÍNH SÁCH CHIA LỜI NHẰM KÍCH THÍCH NHÂN VIÊN THEO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ?

Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng với tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp.
Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lời của doanh nghiệp cho nhân viên. Như vậy, ngoài tiền lương, thưởng, cuối năm nhân viên được chia thêm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong thực tế có 3 kiểu chia lời:
a) Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quý, sau khi quyết toán theo nguyên tắc định trước. Đây là dạng chia lời phổ biến nhất.
b) Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không còn làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, không có khả năng lao động hoặc chết.
c) Dạng chia lời kiểu hỗn hợp, cho phép nhân viên được nhận một phần tiền lời như kiểu (a), phần tiền lời còn lại sẽ được đưa vào phiếu tín dụng và trả cho nhân viên như kiểu (b).
Lợi ích của Chính sách chia lời
- Doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi doanh nghiệp làm ăn có lời, nghĩa là khi doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt.
- Nhân viên không đòi doanh nghiệp tăng lương khi có lạm phát, điều này giúp doanh nghiệp giữ được trạng thái ổn định, đặc biệt là khi doanh nghiệp đang trong tình trạng khó khăn về tài chính.
- Nhân viên được kích thích để tạo ra lợi nhuận tốt hơn cho doanh nghiệp vì phần trả tiền lời cho nhân viên liên hệ chặt chẽ với kết quả làm việc của họ.
- Công nhân cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn và quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí vật chất, tăng hiệu quả thực hiện công việc.
Tại Việt Nam, bí quyết biến Thế giới di động từ doanh nghiệp 2 tỷ đồng thành doanh nghiệp 2 tỷ USD của Ông Nguyễn Đức Tài: Đừng bao giờ coi nhân viên là kẻ bán sức lao động mà ông chủ giở đủ chiêu trò để mua với giá rẻ mạt. Chính sách chia lời để cả chủ đầu tư lẫn nhân viên cùng được hưởng công bằng khiến cho bất kỳ ai trong công ty có ý định làm gì gây ảnh hưởng đến kết quả hay lợi nhuận sẽ không được những người khác để yên, vì họ thấy rõ tổn thất không chỉ làm ảnh hưởng đến ông chủ mà đang làm ảnh hưởng đến tài sản của chính họ, những người lao động trong Công ty.
Để nhằm mục đích khuyến khích, tạo động lực cho Nhân viên, các doanh nghiệp hiện nay không ngừng áp dụng, cải tiến các biện pháp, chính sách thúc đẩy năng suất lao động, giúp cho Nhân viên ngày càng thêm gắn bó lâu dài và tạo giá trị cho doanh nghiệp qua từng thời kỳ.

CHỦ TỊCH THẾ GIỚI DI ĐỘNG: VĂN HÓA CỦA CHÚNG TÔI LÀ GIÚP NHÂN VIÊN THÀNH CÔNG DÙ ĐI BẤT KỲ ĐÂU

Chủ tịch Thế Giới Di Động: Văn hóa của chúng tôi giúp nhân viên thành công dù đi bất kỳ đâu
Chia sẻ
Sau khi hấp thu những giá trị văn hóa như nhận trách nhiệm, uy tín, minh bạch… của Thế Giới Di Động, ông Nguyễn Đức Tài tin rằng, nhân viên của ông sẽ khác biệt với mọi người và thành công dù đi bất cứ đâu.
Ở Công ty Thế Giới Di Động, văn hóa được tạo ra và làm gương bởi tầng lớp lãnh đạo, nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất – do khách hàng là nhân tố cốt lõi tạo nên thành công của các công ty bán lẻ, không liên quan đến nhân viên hay cổ đông.
Doanh nghiệp này sẽ đặt ra những chế tài nhằm định hướng cho tất cả nhân viên đều thấm nhuần văn hóa đó, người thích hợp sẽ ngày càng yêu thích làm việc cho công ty, người không thích hợp sẽ bị đẩy ra ngoài.
Và kể cả sau khi không làm việc cho Thế Giới Di Động, văn hóa của công ty sẽ giúp cựu nhân viên của họ khác biệt so với những người khác, đi đến đâu làm việc cũng sẽ thành công.
Giống như nhiều sự kiện khác, những chia sẻ của ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch Thế Giới Di Động với bà Trương Thị Lan Anh tại sự kiện HR Summit Vietnam 2018 do Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam tổ chức, diễn ra ngày 5/10, khiến nhiều người nghe cảm thấy thú vị.
Bà Trương Thị Lan Anh:Thưa ông, làm thế nào để xác định đặc tính văn hoá doanh nghiệp phù hợp – khả thi giúp thực thi chiến lược thành công?
Ông Nguyễn Đức Tài: Đối với một người sáng lập và dẫn dắt công ty từ thời có vài nhân viên, doanh thu vài tỷ cho đến hơn 40.000 ngàn nhân viên và doanh thu 4 tỷ USD như hiện nay, tôi thấy văn hóa doanh nghiệp chẳng có gì phức tạp.
Muốn có văn hóa doanh nghiệp, đầu tiên, các bạn phải biết mình muốn gì. Ví dụ: chúng tôi kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, mà ở lĩnh vực bán lẻ, chỉ khi mình có được trái tim khách hàng thì mới thành công. Chúng tôi suy nghĩ tiếp: vậy muốn lấy được trái tim khách hàng, chúng ta cần có những giá trị gì. Thế nên, một trong những giá trị văn hóa cốt lõi của Thế Giới Di Động là lấy khách hàng làm trung tâm.
Thứ hai, ngành nghề kinh doanh và đích đến của các bạn là gì? Sau khi trả lời xong 2 câu hỏi trên, tôi chắc chắn sẽ có lẽ trên 90% các bạn ở đây biết cần phải xây dựng những giá trị văn hóa cụ thể cho doanh nghiệp mình.
Còn nếu bạn đi copy văn hóa của người khác về và áp dụng cho công ty mình, tôi bảo đảm, công ty của bạn sẽ thất bại.
Ví dụ: nếu công ty của bạn chủ yếu phục vụ khách hàng, bạn lấy giá trị ‘kỷ luật’ về áp dụng, 100% sẽ thất bại; vì khách hàng không có tính kỷ luật, họ chỉ có sự linh động – trăm người trăm ý. Chúng tôi có một chính sách đổi trả trong 30 ngày, nhưng nếu nếu ngày thứ 31 họ mang đến mà chúng tôi không nhận, công ty sẽ đóng cửa sớm. Giá trị ‘kỷ luật’ chỉ phù hợp với những công ty sản xuất hay công nghệ chính xác.

Ông Nguyễn Đức Tài - Chủ tịch Thế Giới Di Động.
Nhiều công ty còn cộng thêm tính ‘chuyên nghiệp’ vào giá trị văn hóa. Theo tôi, đây là một đặc tính rất khó đạt được, có thể từ khi sinh ra đến lúc chết đi chúng ta chưa chắc đã ‘chạm’ vào nó. Nếu lấy giá trị văn hoá là ‘chuyên nghiệp’, có lẽ nhân viên của Thế Giới Di Động không cần đi làm vì không ai đạt chuẩn đó.
Bên cạnh đó, bạn đừng có quá kỳ vọng rằng, công ty sẽ có một nền văn hóa chỉn chu ngay từ ban đầu. Văn hoá phát triển theo thời gian, không phải theo kiểu 3 hoặc 6 tháng sẽ hoàn thành. Sau vài năm, cái gì lắng đọng còn lại là văn hoá.
Bà Trương Thị Lan Anh: Vậy theo ông, ai sẽ là chủ thể chính tạo ra văn hóa doanh nghiệp?
Ông Nguyễn Đức Tài: Văn hóa thường đến từ người sáng lập hoặc là những người có quyền lực cao nhất công ty. Chúng ta không nên kỳ vọng vào thứ văn hóa do nhân viên tạo nên. Thẳng thắng như vậy để các bạn biết: nhân viên không thể tạo ra văn hóa, ngược lại, người có quyền lực cao nhất suy nghĩ tạo ra văn hóa cũng như tạo ra sự đồng thuận của nhân viên với văn hóa đó.
Cũng không có thứ văn hóa được tạo ra vì một nhóm nhân viên. Do, nếu lỡ như nhóm nhân viên đó thuộc kiểu “sống chết mặc bay, tiền thầy bỏ túi”, văn hoá mà bạn xây dựng quanh họ sẽ khiến bạn khốn đốn.
Khi xây dựng văn hoá công ty, bạn không cần quan tâm nhiều đến nhân viên, vì hệ thống giá trị văn hóa mới sẽ tự động đào thải, nhân viên nào phù hợp sẽ tồn tại và ngược lại. Sau thời gian sàng lọc, bạn sẽ có một đội ngũ nhân viên thấy văn hóa này thú vị và gắn kết với bạn.
Ngoài ra, khi tôi xây dựng văn hóa cho Thế Giới Di Động, tôi không hề nghĩ đến thành phần cổ đông. Bởi vì, mục đích của cổ đông thật ra rất đơn giản: thu lợi cao nhất từ số tiền mà họ bỏ ra. Các cổ đông rất ít quan tâm đến chuyện văn hoá doanh nghiệp. Tôi đã gặp rất nhiều cổ đông, những người đầu tư vào Thế Giới Di Động từ 500 đến 700 triệu USD lẫn những cổ đông nhỏ đầu tư vài chục triệu USD, tôi chưa nghe có bất kỳ ai hỏi: văn hoá của công ty ông là gì?
Bà Trương Thị Lan Anh: Khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, buộc hành vi của nhân viên thay đổi theo. Nhưng anh cảm thấy, hành vì hiện tại của nhân viên không tương thích với dự báo nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Ở tình huống đó, anh xử lý như thế nào?
Ông Nguyễn Đức Tài: Như tôi đã nói ở trên, Thế Giới Di Động có một giá trị văn hóa cốt lõi là đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi hành động - ứng xử của mình.
Ở TP. HCM, nhiều khách hàng cảm thấy rất thú vị khi đến cửa hàng Thế Giới Di Động, do có nhân viên đến mở cửa, cúi đầu chào rồi mời họ vào. Nhưng hành vi đó chưa chắc đã được người tỉnh lẽ đón nhận. Ở tỉnh lẻ, nhiều người dân đến thấy cửa hàng có máy lạnh của chúng tôi, họ cởi dép đi chân đất vào do ngại sàn nhà sẽ bị bẩn. Thế nên, tôi nghĩ, không nên áp dụng hành vi mở cửa cúi chào tại tỉnh lẻ, vì nhiều khả năng khách hàng ở đó không vào mà quay về luôn!
Rõ ràng, 2 hành vi trên rất trái ngược nhau nhưng dẫn dắt đến cùng một giá trị: lấy khách hàng làm trung tâm, họ muốn gì chúng tôi sẽ đáp ứng cái đó.
Bà Trương Thị Lan Anh: Vậy làm sao để mọi người tiếp nhận hành vi mới và biến nó trở thành thói quen hàng ngày, tạo ra văn hóa. Đó là một bài toán khó phải không, thưa ông?
Ông Nguyễn Đức Tài: Với tôi, văn hóa là niềm tin, hơn là một hành động hay hành vi cụ thể nào đó. Để một văn hóa có thể tồn tại và phát triển trong một tổ chức, cần hai việc: làm gương – cấp trên không làm gương, cấp dưới khó noi theo và làm gương xong phải tuyên truyền, nếu không 3 năm sau nhân viên mới biết; tiếp theo là xây dựng chính sách cả về vật chất lẫn tinh thần, nhằm khuyến khích người thích hợp và làm mệt mỏi những người không thích hợp.
Thế Giới Di Động có một giá trị là ‘uy tín’ - nói gì làm nấy. Khi chúng tôi bắt đầu đưa giá trị này vào hoạt động của công ty, mọi chuyện không ngay lập tức như ý muốn.
Cuộc họp đầu tiên diễn ra 8h, lãnh đạo làm gương phải có mặt 7h45. Do lần đầu áp dụng, chúng tôi không làm gì cả, chỉ nhắc nhở những nhân viên đi trễ lần sau đến đúng giờ. Lần hai, chúng tôi khai mạc buổi họp đúng 8 giờ và treo bảng trước phòng họp: mời bạn quay lại vào lúc 9h30 – sau giờ giải lao. Vài lần sau chúng tôi treo bảng: mời bạn đi về. Chỉ vài lần như vậy, những cuộc họp sau này của Thế Giới Di Động, 7h55 nhân viên đã có mặt đông đủ.
Văn hóa lãnh đạo thường đi trễ khoảng 5 đến 10 phút so với giờ vào họp diễn ra ở khắp nơi tại Việt Nam, kể cả ở những cuộc họp rất lớn mang tầm cỡ quốc gia lẫn quốc tế. Lý lẽ là: lãnh đạo bước vào là sự kiện diễn ra luôn, họ không phải ngồi đợi. Nhưng, nếu bạn luôn đi trễ hơn giờ quy định thì đừng nói đến việc áp dụng giá trị ‘uy tín’.
Bà Trương Thị Lan Anh: Nếu sếp có mặt ở đó, nhân viên làm theo, nhưng nếu sếp không có mặt ở đó, làm sao cho nhân viên vẫn tiếp tục hành động theo văn hoá của công ty?
Ông Nguyễn Đức Tài: Câu hỏi này rất hay. Vài người bạn đã gặp tôi và hỏi: tại sao mình cũng áp dụng giá trị ‘uy tín’ vào công ty, mà mình lại thất bại?
Tôi trả lời: anh không có cái tâm trong việc xây dựng văn hóa. Sau khi đưa giá trị “uy tín” vào công ty, anh ép nhân viên làm thêm nhiều việc khác, rồi nói với họ “em hứa là em làm rồi nhé”. Như thế, giá trị ‘uy tín’ trở thành một công cụ để anh bóc lột nhân viên của mình. Người nhân viên của anh không có bất cứ lợi lộc gì từ giá trị văn hoá đó.
Tôi luôn nói với các nhân viên của mình: anh chia sẻ cho các em những giá trị văn hóa của công ty, nếu các em thực hành theo, anh bảo đảm, sự nghiệp của em sẽ luôn thăng tiến – phát triển. Và, ngay cả ngày nào đó, các em rời bỏ công ty ra ngoài kia, các em cũng sẽ trở thành những người thành công. Văn hóa Thế Giới Di Động không phải bóc lột nhân viên mà giúp họ khác biệt so với số đông làng nhàng ngoài kia.
Bà Trương Thị Lan Anh: Tiền hoa hồng giao dịch giữa người mua hàng và nhà cung cấp đang là một vấn nạn ở Việt Nam. Thế Giới Di Động đã giải quyết vấn đề đó và tạo ra văn hóa minh bạch như thế nào?
Ông Nguyễn Đức Tài: Thế Giới Di Động đã xoá được vấn nạn bằng hai cách. Thứ nhất, bạn phải làm sao để những người lãnh trách nhiệm có thu nhập và quyền lợi tốt.
Ví dụ như ở Thế Giới Di Động, hiếm nhân viên nào vì món lợi nhỏ nhặt như tiền ‘hoa hồng’ mà phải trả giá lớn bằng cách đánh đổi tương lai của họ ở Thế Giới Di Động.
Thứ hai, ngăn chặn từ phía trên qua việc gặp gỡ và thoả thuận với lãnh đạo cấp cao nhất của nhà cung cấp. Ví dụ: thỉnh thoảng, tôi cũng đi ăn tối với người dẫn đầu của Samsung, chúng tôi hẹn ước ‘nếu lính của tôi lằng nhằng về vấn đề tiền bạc với công ty ông, ông hãy alô cho tôi một tiếng’.
Thế Giới Di Động rất rõ ràng: chúng tôi sẵn sàng di dời một con người trong vòng 24 tiếng, bất kể nhân viên đó ở vị trí nào và mức tham ô của họ là bao nhiêu.

QUẢN LÝ VÀ TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

BẠN CÓ BIẾT VẤN ĐỀ GIỮA QUẢN LÝ VÀ TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ LÀ GÌ KHÔNG?

Có nhiều định nghĩa, cách hiểu khác nhau về hoạt động của một trưởng phòng nhân sự trong công ty cũng như có khá nhiều lý thuyết khác nhau để hiểu hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Bản thân tôi cũng thay đổi suy nghĩ của mình về quản trị nhân sự rất nhiều lần. Trong loạt bài viết này tôi chỉ chia sẻ những trải nghiệm thực tế của mình để mong giúp tất cả các bạn đang làm trong lĩnh vực nhân sự hiểu được cần phải tập trung vào điều gì, phải làm gì, học gì để tạo ra hiệu quả cho doanh nghiệp và ngày càng nâng cao được ảnh hưởng của phòng nhân sự. Nếu bạn là nhà quản lý thì bài viết này cũng rất hữu dụng cho bạn để hiểu về công việc của phòng nhân sự và giúp họ phát huy tốt nhất năng lực của họ.

Để hiểu hơn về những chia sẻ trong loạt bài viết này, chúng ta thống nhất một số quan điểm sau:

Các hoạt động của phòng nhân sự phải đóng góp vào hiệu quả chung của doanh nghiệp. Các hoạt động của phòng nhân sự phải giúp cho các nhân viên phát triển và ngày càng hiệu quả.

Tính hiệu quả là điều mà tôi nhận thấy tất cả các quản lý đều yêu cầu phòng nhân sự đáp ứng bằng nhiều chỉ đạo khác nhau và hình như hầu hết các trưởng phòng nhân sự đều không nhận ra yêu cầu này và luôn có mâu thuẫn xuất hiện ở đây. Tại sao lại như vậy? Nguyên nhân luôn đến từ hai phía.

Nhà Quản Lý: cần giải quyết vấn đề “hiệu quả” nên đưa ra các chỉ đạo mang tính giải pháp để thực thi ngay mà đôi khi giải pháp này chưa đầy đủ để thực hiện được hoặc thậm chí không phải là giải pháp hiệu quả nhất. Cách chỉ đạo này làm cho trưởng phòng nhân sự không hiểu được vấn đề “chính xác” là gì và tự hiểu vấn đề theo suy đoán của mình. Kết quả là Trưởng phòng nhân sự lại đưa ra các y kiến phản biện về giải pháp mà nhà quản lý đã đưa ra và đưa ra nhận định chủ quan là Nhà quản lý không nắm nguyên tắc, không hiểu nhân sự và thích làm theo ý muốn cá nhân.

Chữ “hiệu quả” trong ngoặc kép này rất khác nhau dựa trên trình độ và năng lực của nhà quản lý và thường chính nhà quản lý cũng không định nghĩa rõ ràng trong suy nghĩ của mình “hiệu quả” cụ thể là như thế nào? Chính vì vậy 1 Trưởng phòng nhân sự có kinh nghiệm sẽ sử dụng nghiệp vụ của mình để giúp cho nhà quản lý và TPNS có thể hiểu giống nhau cái mà chúng ta cho là “hiệu quả” sẽ như thế nào?

Chữ “Chính xác” trong ngoặc kép cũng tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các Trưởng phòng nhân sự vì họ phải tự hiểu vấn đề thực sự là như thế nào chỉ dự trên chỉ đạo về giải pháp của nhà quản lý, họ phải suy đoán và thực hiện một loạt các nghiệp vụ khác nhau thì mới có thể biết được vấn đề là gì, kể cả việc phải tìm thêm thông tin ở những nguồn không chính thống khác.

Trưởng phòng nhân sự: cần giải quyết các vần đề tuân thủ theo đúng các qui định, thông lệ đã được ban hành hay áp dụng từ trước tới nay. Và vì phải tuân thủ nên đúng thì làm, không đúng thì không làm. Dưới góc nhìn của nhà quản lý thì Trưởng phòng nhân sự không đóng góp cho hiệu quả doanh nghiệp, quá cứng nhắc và lý thuyết và thế là họ không chia sẻ sâu hơn về hoạt động kinh doanh. Từ đó vài trò của nhân sự cũng trở nên mờ nhạt trong hoạt động công ty.

Đến đây, chắc các bạn cũng đã nhận ra ngay nguồn gốc của tất cả các xung đột, bất đồng của Trưởng phòng nhân sự và Nhà quản lý là sự khác nhau khi xác định vấn đề, phương pháp giải quyết vấn đề. Điều này xảy ra do lỗi của cả hai bên.

Hậu quả của việc này là Trưởng phòng nhân sự không được trao quyền, không được tham gia vào việc hoạch định chiến lược, bị đánh giá là quá lý thuyết, cứng nhắc.

Nếu là một Trưởng phòng nhân sự bạn sẽ thực hiện các hoạt động của phòng nhân sự như thế nào để thay đổi tình trạng trên?

Chuyên gia nhân sự

Nguyễn Anh Vũ

MA TRẬN RACI

MA TRẬN RACI – CÔNG CỤ HIỆU QUẢ ĐỂ PHÂN ĐỊNH TRÁCH NHIỆM TRONG DỰ ÁN?

Đứng trước một dự án, hay một công việc cần triển khai có liên quan đến tập thể, nhóm người tham gia, nếu các cấp quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp không sử dụng công cụ phân định trách nhiệm các bên liên quan dựa trên chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban, cá nhân thì doanh nghiệp thường gặp phải những tình huống: các bộ phận, phòng ban, cá nhân chưa biết rõ nhiệm vụ cần làm trong việc triển khai công việc, dự án; thường đổ lỗi và đổ trách nhiệm cho nhau gây mâu thuẫn và mất đoàn kết trong doanh nghiệp, dẫn đến việc dự án bị đổ bể và ảnh hưởng hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp,...

Để hạn chế được vấn đề này tại một số doanh nghiệp hiện nay đang áp dụng Ma trận RACI – Ma trận phân quyền, nhằm mục đích phân định rõ trách nhiệm các bên liên quan khi tham gia vào cùng dự án để tạo sự thành công cho bất kỳ dự án nào.

Ma trận RACI là một kỹ thuật nhằm làm rõ các công việc, trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân hoặc đơn vị.

Phương án tổ chức phân công này chia ra 4 "nhóm người" theo lần lượt các chữ cái:

R.A.C.I

R = Responsible: Người/bộ phận chịu trách nhiệm chính đầu mối triển khai.
A = Accountable: Người sẽ chịu trách nhiệm phê duyệt các dự án, kế hoạch.
C = Consulted: Đôi khi làm một dự án/kế hoạch nếu là R, trước khi đưa lên A duyệt thì cũng cần đâu đó những người tư vấn (tham mưu) để có thể hoàn thiện hơn khi làm.
I = Informed: Những người mà có thể không làm gì trong dự án/chiến dịch đó, nhưng họ lại là người cần nắm thông tin. Ví dụ như phòng marketing triển khai chương trình gì mà có thể không liên quan trực tiếp đến sales thì phòng sales vẫn nên biết vì có thể khách hàng sẽ hỏi đến.

Phương pháp lập:

Bước 1: Xác định tất cả các công việc, nhiệm vụ liên quan và liệt kê chúng theo thứ tự ở phía bên trái của ma trận.
Bước 2: Xác định các cá nhân, đơn vị tham gia vào công việc/dự án, liệt kê danh sách dọc theo phía trên của ma trận.
Bước 3: Hoàn thành các ô của ma trận, xác định những người có trách nhiệm, người thực hiện, người cần được hỏi ý kiến, tư vấn và người phải được thông báo cho mỗi công việc.
Bước 4: Chia sẻ, thảo luận và thống nhất ma trận RACI với các bên liên quan trước khi bắt đầu thưc hiện.

Trong doanh nghiệp của các Anh/chị đã áp dụng Ma trận phân quyền này như thế nào?

Cơ hội cho tất cả mọi người | Vieclamngon.vn