THẾ GIỚI DI ĐỘNG CHIA LỜI NHẰM KÍCH THÍCH NHÂN VIÊN

CHÍNH SÁCH CHIA LỜI NHẰM KÍCH THÍCH NHÂN VIÊN THEO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ?

Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng với tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp.
Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lời của doanh nghiệp cho nhân viên. Như vậy, ngoài tiền lương, thưởng, cuối năm nhân viên được chia thêm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong thực tế có 3 kiểu chia lời:
a) Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quý, sau khi quyết toán theo nguyên tắc định trước. Đây là dạng chia lời phổ biến nhất.
b) Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không còn làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, không có khả năng lao động hoặc chết.
c) Dạng chia lời kiểu hỗn hợp, cho phép nhân viên được nhận một phần tiền lời như kiểu (a), phần tiền lời còn lại sẽ được đưa vào phiếu tín dụng và trả cho nhân viên như kiểu (b).
Lợi ích của Chính sách chia lời
- Doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi doanh nghiệp làm ăn có lời, nghĩa là khi doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt.
- Nhân viên không đòi doanh nghiệp tăng lương khi có lạm phát, điều này giúp doanh nghiệp giữ được trạng thái ổn định, đặc biệt là khi doanh nghiệp đang trong tình trạng khó khăn về tài chính.
- Nhân viên được kích thích để tạo ra lợi nhuận tốt hơn cho doanh nghiệp vì phần trả tiền lời cho nhân viên liên hệ chặt chẽ với kết quả làm việc của họ.
- Công nhân cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn và quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí vật chất, tăng hiệu quả thực hiện công việc.
Tại Việt Nam, bí quyết biến Thế giới di động từ doanh nghiệp 2 tỷ đồng thành doanh nghiệp 2 tỷ USD của Ông Nguyễn Đức Tài: Đừng bao giờ coi nhân viên là kẻ bán sức lao động mà ông chủ giở đủ chiêu trò để mua với giá rẻ mạt. Chính sách chia lời để cả chủ đầu tư lẫn nhân viên cùng được hưởng công bằng khiến cho bất kỳ ai trong công ty có ý định làm gì gây ảnh hưởng đến kết quả hay lợi nhuận sẽ không được những người khác để yên, vì họ thấy rõ tổn thất không chỉ làm ảnh hưởng đến ông chủ mà đang làm ảnh hưởng đến tài sản của chính họ, những người lao động trong Công ty.
Để nhằm mục đích khuyến khích, tạo động lực cho Nhân viên, các doanh nghiệp hiện nay không ngừng áp dụng, cải tiến các biện pháp, chính sách thúc đẩy năng suất lao động, giúp cho Nhân viên ngày càng thêm gắn bó lâu dài và tạo giá trị cho doanh nghiệp qua từng thời kỳ.

CHỦ TỊCH THẾ GIỚI DI ĐỘNG: VĂN HÓA CỦA CHÚNG TÔI LÀ GIÚP NHÂN VIÊN THÀNH CÔNG DÙ ĐI BẤT KỲ ĐÂU

Chủ tịch Thế Giới Di Động: Văn hóa của chúng tôi giúp nhân viên thành công dù đi bất kỳ đâu
Chia sẻ
Sau khi hấp thu những giá trị văn hóa như nhận trách nhiệm, uy tín, minh bạch… của Thế Giới Di Động, ông Nguyễn Đức Tài tin rằng, nhân viên của ông sẽ khác biệt với mọi người và thành công dù đi bất cứ đâu.
Ở Công ty Thế Giới Di Động, văn hóa được tạo ra và làm gương bởi tầng lớp lãnh đạo, nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất – do khách hàng là nhân tố cốt lõi tạo nên thành công của các công ty bán lẻ, không liên quan đến nhân viên hay cổ đông.
Doanh nghiệp này sẽ đặt ra những chế tài nhằm định hướng cho tất cả nhân viên đều thấm nhuần văn hóa đó, người thích hợp sẽ ngày càng yêu thích làm việc cho công ty, người không thích hợp sẽ bị đẩy ra ngoài.
Và kể cả sau khi không làm việc cho Thế Giới Di Động, văn hóa của công ty sẽ giúp cựu nhân viên của họ khác biệt so với những người khác, đi đến đâu làm việc cũng sẽ thành công.
Giống như nhiều sự kiện khác, những chia sẻ của ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch Thế Giới Di Động với bà Trương Thị Lan Anh tại sự kiện HR Summit Vietnam 2018 do Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam tổ chức, diễn ra ngày 5/10, khiến nhiều người nghe cảm thấy thú vị.
Bà Trương Thị Lan Anh:Thưa ông, làm thế nào để xác định đặc tính văn hoá doanh nghiệp phù hợp – khả thi giúp thực thi chiến lược thành công?
Ông Nguyễn Đức Tài: Đối với một người sáng lập và dẫn dắt công ty từ thời có vài nhân viên, doanh thu vài tỷ cho đến hơn 40.000 ngàn nhân viên và doanh thu 4 tỷ USD như hiện nay, tôi thấy văn hóa doanh nghiệp chẳng có gì phức tạp.
Muốn có văn hóa doanh nghiệp, đầu tiên, các bạn phải biết mình muốn gì. Ví dụ: chúng tôi kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, mà ở lĩnh vực bán lẻ, chỉ khi mình có được trái tim khách hàng thì mới thành công. Chúng tôi suy nghĩ tiếp: vậy muốn lấy được trái tim khách hàng, chúng ta cần có những giá trị gì. Thế nên, một trong những giá trị văn hóa cốt lõi của Thế Giới Di Động là lấy khách hàng làm trung tâm.
Thứ hai, ngành nghề kinh doanh và đích đến của các bạn là gì? Sau khi trả lời xong 2 câu hỏi trên, tôi chắc chắn sẽ có lẽ trên 90% các bạn ở đây biết cần phải xây dựng những giá trị văn hóa cụ thể cho doanh nghiệp mình.
Còn nếu bạn đi copy văn hóa của người khác về và áp dụng cho công ty mình, tôi bảo đảm, công ty của bạn sẽ thất bại.
Ví dụ: nếu công ty của bạn chủ yếu phục vụ khách hàng, bạn lấy giá trị ‘kỷ luật’ về áp dụng, 100% sẽ thất bại; vì khách hàng không có tính kỷ luật, họ chỉ có sự linh động – trăm người trăm ý. Chúng tôi có một chính sách đổi trả trong 30 ngày, nhưng nếu nếu ngày thứ 31 họ mang đến mà chúng tôi không nhận, công ty sẽ đóng cửa sớm. Giá trị ‘kỷ luật’ chỉ phù hợp với những công ty sản xuất hay công nghệ chính xác.

Ông Nguyễn Đức Tài - Chủ tịch Thế Giới Di Động.
Nhiều công ty còn cộng thêm tính ‘chuyên nghiệp’ vào giá trị văn hóa. Theo tôi, đây là một đặc tính rất khó đạt được, có thể từ khi sinh ra đến lúc chết đi chúng ta chưa chắc đã ‘chạm’ vào nó. Nếu lấy giá trị văn hoá là ‘chuyên nghiệp’, có lẽ nhân viên của Thế Giới Di Động không cần đi làm vì không ai đạt chuẩn đó.
Bên cạnh đó, bạn đừng có quá kỳ vọng rằng, công ty sẽ có một nền văn hóa chỉn chu ngay từ ban đầu. Văn hoá phát triển theo thời gian, không phải theo kiểu 3 hoặc 6 tháng sẽ hoàn thành. Sau vài năm, cái gì lắng đọng còn lại là văn hoá.
Bà Trương Thị Lan Anh: Vậy theo ông, ai sẽ là chủ thể chính tạo ra văn hóa doanh nghiệp?
Ông Nguyễn Đức Tài: Văn hóa thường đến từ người sáng lập hoặc là những người có quyền lực cao nhất công ty. Chúng ta không nên kỳ vọng vào thứ văn hóa do nhân viên tạo nên. Thẳng thắng như vậy để các bạn biết: nhân viên không thể tạo ra văn hóa, ngược lại, người có quyền lực cao nhất suy nghĩ tạo ra văn hóa cũng như tạo ra sự đồng thuận của nhân viên với văn hóa đó.
Cũng không có thứ văn hóa được tạo ra vì một nhóm nhân viên. Do, nếu lỡ như nhóm nhân viên đó thuộc kiểu “sống chết mặc bay, tiền thầy bỏ túi”, văn hoá mà bạn xây dựng quanh họ sẽ khiến bạn khốn đốn.
Khi xây dựng văn hoá công ty, bạn không cần quan tâm nhiều đến nhân viên, vì hệ thống giá trị văn hóa mới sẽ tự động đào thải, nhân viên nào phù hợp sẽ tồn tại và ngược lại. Sau thời gian sàng lọc, bạn sẽ có một đội ngũ nhân viên thấy văn hóa này thú vị và gắn kết với bạn.
Ngoài ra, khi tôi xây dựng văn hóa cho Thế Giới Di Động, tôi không hề nghĩ đến thành phần cổ đông. Bởi vì, mục đích của cổ đông thật ra rất đơn giản: thu lợi cao nhất từ số tiền mà họ bỏ ra. Các cổ đông rất ít quan tâm đến chuyện văn hoá doanh nghiệp. Tôi đã gặp rất nhiều cổ đông, những người đầu tư vào Thế Giới Di Động từ 500 đến 700 triệu USD lẫn những cổ đông nhỏ đầu tư vài chục triệu USD, tôi chưa nghe có bất kỳ ai hỏi: văn hoá của công ty ông là gì?
Bà Trương Thị Lan Anh: Khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, buộc hành vi của nhân viên thay đổi theo. Nhưng anh cảm thấy, hành vì hiện tại của nhân viên không tương thích với dự báo nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Ở tình huống đó, anh xử lý như thế nào?
Ông Nguyễn Đức Tài: Như tôi đã nói ở trên, Thế Giới Di Động có một giá trị văn hóa cốt lõi là đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi hành động - ứng xử của mình.
Ở TP. HCM, nhiều khách hàng cảm thấy rất thú vị khi đến cửa hàng Thế Giới Di Động, do có nhân viên đến mở cửa, cúi đầu chào rồi mời họ vào. Nhưng hành vi đó chưa chắc đã được người tỉnh lẽ đón nhận. Ở tỉnh lẻ, nhiều người dân đến thấy cửa hàng có máy lạnh của chúng tôi, họ cởi dép đi chân đất vào do ngại sàn nhà sẽ bị bẩn. Thế nên, tôi nghĩ, không nên áp dụng hành vi mở cửa cúi chào tại tỉnh lẻ, vì nhiều khả năng khách hàng ở đó không vào mà quay về luôn!
Rõ ràng, 2 hành vi trên rất trái ngược nhau nhưng dẫn dắt đến cùng một giá trị: lấy khách hàng làm trung tâm, họ muốn gì chúng tôi sẽ đáp ứng cái đó.
Bà Trương Thị Lan Anh: Vậy làm sao để mọi người tiếp nhận hành vi mới và biến nó trở thành thói quen hàng ngày, tạo ra văn hóa. Đó là một bài toán khó phải không, thưa ông?
Ông Nguyễn Đức Tài: Với tôi, văn hóa là niềm tin, hơn là một hành động hay hành vi cụ thể nào đó. Để một văn hóa có thể tồn tại và phát triển trong một tổ chức, cần hai việc: làm gương – cấp trên không làm gương, cấp dưới khó noi theo và làm gương xong phải tuyên truyền, nếu không 3 năm sau nhân viên mới biết; tiếp theo là xây dựng chính sách cả về vật chất lẫn tinh thần, nhằm khuyến khích người thích hợp và làm mệt mỏi những người không thích hợp.
Thế Giới Di Động có một giá trị là ‘uy tín’ - nói gì làm nấy. Khi chúng tôi bắt đầu đưa giá trị này vào hoạt động của công ty, mọi chuyện không ngay lập tức như ý muốn.
Cuộc họp đầu tiên diễn ra 8h, lãnh đạo làm gương phải có mặt 7h45. Do lần đầu áp dụng, chúng tôi không làm gì cả, chỉ nhắc nhở những nhân viên đi trễ lần sau đến đúng giờ. Lần hai, chúng tôi khai mạc buổi họp đúng 8 giờ và treo bảng trước phòng họp: mời bạn quay lại vào lúc 9h30 – sau giờ giải lao. Vài lần sau chúng tôi treo bảng: mời bạn đi về. Chỉ vài lần như vậy, những cuộc họp sau này của Thế Giới Di Động, 7h55 nhân viên đã có mặt đông đủ.
Văn hóa lãnh đạo thường đi trễ khoảng 5 đến 10 phút so với giờ vào họp diễn ra ở khắp nơi tại Việt Nam, kể cả ở những cuộc họp rất lớn mang tầm cỡ quốc gia lẫn quốc tế. Lý lẽ là: lãnh đạo bước vào là sự kiện diễn ra luôn, họ không phải ngồi đợi. Nhưng, nếu bạn luôn đi trễ hơn giờ quy định thì đừng nói đến việc áp dụng giá trị ‘uy tín’.
Bà Trương Thị Lan Anh: Nếu sếp có mặt ở đó, nhân viên làm theo, nhưng nếu sếp không có mặt ở đó, làm sao cho nhân viên vẫn tiếp tục hành động theo văn hoá của công ty?
Ông Nguyễn Đức Tài: Câu hỏi này rất hay. Vài người bạn đã gặp tôi và hỏi: tại sao mình cũng áp dụng giá trị ‘uy tín’ vào công ty, mà mình lại thất bại?
Tôi trả lời: anh không có cái tâm trong việc xây dựng văn hóa. Sau khi đưa giá trị “uy tín” vào công ty, anh ép nhân viên làm thêm nhiều việc khác, rồi nói với họ “em hứa là em làm rồi nhé”. Như thế, giá trị ‘uy tín’ trở thành một công cụ để anh bóc lột nhân viên của mình. Người nhân viên của anh không có bất cứ lợi lộc gì từ giá trị văn hoá đó.
Tôi luôn nói với các nhân viên của mình: anh chia sẻ cho các em những giá trị văn hóa của công ty, nếu các em thực hành theo, anh bảo đảm, sự nghiệp của em sẽ luôn thăng tiến – phát triển. Và, ngay cả ngày nào đó, các em rời bỏ công ty ra ngoài kia, các em cũng sẽ trở thành những người thành công. Văn hóa Thế Giới Di Động không phải bóc lột nhân viên mà giúp họ khác biệt so với số đông làng nhàng ngoài kia.
Bà Trương Thị Lan Anh: Tiền hoa hồng giao dịch giữa người mua hàng và nhà cung cấp đang là một vấn nạn ở Việt Nam. Thế Giới Di Động đã giải quyết vấn đề đó và tạo ra văn hóa minh bạch như thế nào?
Ông Nguyễn Đức Tài: Thế Giới Di Động đã xoá được vấn nạn bằng hai cách. Thứ nhất, bạn phải làm sao để những người lãnh trách nhiệm có thu nhập và quyền lợi tốt.
Ví dụ như ở Thế Giới Di Động, hiếm nhân viên nào vì món lợi nhỏ nhặt như tiền ‘hoa hồng’ mà phải trả giá lớn bằng cách đánh đổi tương lai của họ ở Thế Giới Di Động.
Thứ hai, ngăn chặn từ phía trên qua việc gặp gỡ và thoả thuận với lãnh đạo cấp cao nhất của nhà cung cấp. Ví dụ: thỉnh thoảng, tôi cũng đi ăn tối với người dẫn đầu của Samsung, chúng tôi hẹn ước ‘nếu lính của tôi lằng nhằng về vấn đề tiền bạc với công ty ông, ông hãy alô cho tôi một tiếng’.
Thế Giới Di Động rất rõ ràng: chúng tôi sẵn sàng di dời một con người trong vòng 24 tiếng, bất kể nhân viên đó ở vị trí nào và mức tham ô của họ là bao nhiêu.

QUẢN LÝ VÀ TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

BẠN CÓ BIẾT VẤN ĐỀ GIỮA QUẢN LÝ VÀ TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ LÀ GÌ KHÔNG?

Có nhiều định nghĩa, cách hiểu khác nhau về hoạt động của một trưởng phòng nhân sự trong công ty cũng như có khá nhiều lý thuyết khác nhau để hiểu hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Bản thân tôi cũng thay đổi suy nghĩ của mình về quản trị nhân sự rất nhiều lần. Trong loạt bài viết này tôi chỉ chia sẻ những trải nghiệm thực tế của mình để mong giúp tất cả các bạn đang làm trong lĩnh vực nhân sự hiểu được cần phải tập trung vào điều gì, phải làm gì, học gì để tạo ra hiệu quả cho doanh nghiệp và ngày càng nâng cao được ảnh hưởng của phòng nhân sự. Nếu bạn là nhà quản lý thì bài viết này cũng rất hữu dụng cho bạn để hiểu về công việc của phòng nhân sự và giúp họ phát huy tốt nhất năng lực của họ.

Để hiểu hơn về những chia sẻ trong loạt bài viết này, chúng ta thống nhất một số quan điểm sau:

Các hoạt động của phòng nhân sự phải đóng góp vào hiệu quả chung của doanh nghiệp. Các hoạt động của phòng nhân sự phải giúp cho các nhân viên phát triển và ngày càng hiệu quả.

Tính hiệu quả là điều mà tôi nhận thấy tất cả các quản lý đều yêu cầu phòng nhân sự đáp ứng bằng nhiều chỉ đạo khác nhau và hình như hầu hết các trưởng phòng nhân sự đều không nhận ra yêu cầu này và luôn có mâu thuẫn xuất hiện ở đây. Tại sao lại như vậy? Nguyên nhân luôn đến từ hai phía.

Nhà Quản Lý: cần giải quyết vấn đề “hiệu quả” nên đưa ra các chỉ đạo mang tính giải pháp để thực thi ngay mà đôi khi giải pháp này chưa đầy đủ để thực hiện được hoặc thậm chí không phải là giải pháp hiệu quả nhất. Cách chỉ đạo này làm cho trưởng phòng nhân sự không hiểu được vấn đề “chính xác” là gì và tự hiểu vấn đề theo suy đoán của mình. Kết quả là Trưởng phòng nhân sự lại đưa ra các y kiến phản biện về giải pháp mà nhà quản lý đã đưa ra và đưa ra nhận định chủ quan là Nhà quản lý không nắm nguyên tắc, không hiểu nhân sự và thích làm theo ý muốn cá nhân.

Chữ “hiệu quả” trong ngoặc kép này rất khác nhau dựa trên trình độ và năng lực của nhà quản lý và thường chính nhà quản lý cũng không định nghĩa rõ ràng trong suy nghĩ của mình “hiệu quả” cụ thể là như thế nào? Chính vì vậy 1 Trưởng phòng nhân sự có kinh nghiệm sẽ sử dụng nghiệp vụ của mình để giúp cho nhà quản lý và TPNS có thể hiểu giống nhau cái mà chúng ta cho là “hiệu quả” sẽ như thế nào?

Chữ “Chính xác” trong ngoặc kép cũng tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các Trưởng phòng nhân sự vì họ phải tự hiểu vấn đề thực sự là như thế nào chỉ dự trên chỉ đạo về giải pháp của nhà quản lý, họ phải suy đoán và thực hiện một loạt các nghiệp vụ khác nhau thì mới có thể biết được vấn đề là gì, kể cả việc phải tìm thêm thông tin ở những nguồn không chính thống khác.

Trưởng phòng nhân sự: cần giải quyết các vần đề tuân thủ theo đúng các qui định, thông lệ đã được ban hành hay áp dụng từ trước tới nay. Và vì phải tuân thủ nên đúng thì làm, không đúng thì không làm. Dưới góc nhìn của nhà quản lý thì Trưởng phòng nhân sự không đóng góp cho hiệu quả doanh nghiệp, quá cứng nhắc và lý thuyết và thế là họ không chia sẻ sâu hơn về hoạt động kinh doanh. Từ đó vài trò của nhân sự cũng trở nên mờ nhạt trong hoạt động công ty.

Đến đây, chắc các bạn cũng đã nhận ra ngay nguồn gốc của tất cả các xung đột, bất đồng của Trưởng phòng nhân sự và Nhà quản lý là sự khác nhau khi xác định vấn đề, phương pháp giải quyết vấn đề. Điều này xảy ra do lỗi của cả hai bên.

Hậu quả của việc này là Trưởng phòng nhân sự không được trao quyền, không được tham gia vào việc hoạch định chiến lược, bị đánh giá là quá lý thuyết, cứng nhắc.

Nếu là một Trưởng phòng nhân sự bạn sẽ thực hiện các hoạt động của phòng nhân sự như thế nào để thay đổi tình trạng trên?

Chuyên gia nhân sự

Nguyễn Anh Vũ

MA TRẬN RACI

MA TRẬN RACI – CÔNG CỤ HIỆU QUẢ ĐỂ PHÂN ĐỊNH TRÁCH NHIỆM TRONG DỰ ÁN?

Đứng trước một dự án, hay một công việc cần triển khai có liên quan đến tập thể, nhóm người tham gia, nếu các cấp quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp không sử dụng công cụ phân định trách nhiệm các bên liên quan dựa trên chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban, cá nhân thì doanh nghiệp thường gặp phải những tình huống: các bộ phận, phòng ban, cá nhân chưa biết rõ nhiệm vụ cần làm trong việc triển khai công việc, dự án; thường đổ lỗi và đổ trách nhiệm cho nhau gây mâu thuẫn và mất đoàn kết trong doanh nghiệp, dẫn đến việc dự án bị đổ bể và ảnh hưởng hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp,...

Để hạn chế được vấn đề này tại một số doanh nghiệp hiện nay đang áp dụng Ma trận RACI – Ma trận phân quyền, nhằm mục đích phân định rõ trách nhiệm các bên liên quan khi tham gia vào cùng dự án để tạo sự thành công cho bất kỳ dự án nào.

Ma trận RACI là một kỹ thuật nhằm làm rõ các công việc, trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân hoặc đơn vị.

Phương án tổ chức phân công này chia ra 4 "nhóm người" theo lần lượt các chữ cái:

R.A.C.I

• R = Responsible: Người/bộ phận chịu trách nhiệm chính đầu mối triển khai.
• A = Accountable: Người sẽ chịu trách nhiệm phê duyệt các dự án, kế hoạch.
• C = Consulted: Đôi khi làm một dự án/kế hoạch nếu là R, trước khi đưa lên A duyệt thì cũng cần đâu đó những người tư vấn (tham mưu) để có thể hoàn thiện hơn khi làm.
• I = Informed: Những người mà có thể không làm gì trong dự án/chiến dịch đó, nhưng họ lại là người cần nắm thông tin. Ví dụ như phòng marketing triển khai chương trình gì mà có thể không liên quan trực tiếp đến sales thì phòng sales vẫn nên biết vì có thể khách hàng sẽ hỏi đến.

Phương pháp lập:

1. Bước 1: Xác định tất cả các công việc, nhiệm vụ liên quan và liệt kê chúng theo thứ tự ở phía bên trái của ma trận.
2. Bước 2: Xác định các cá nhân, đơn vị tham gia vào công việc/dự án, liệt kê danh sách dọc theo phía trên của ma trận.
3. Bước 3: Hoàn thành các ô của ma trận, xác định những người có trách nhiệm, người thực hiện, người cần được hỏi ý kiến, tư vấn và người phải được thông báo cho mỗi công việc.
4. Bước 4: Chia sẻ, thảo luận và thống nhất ma trận RACI với các bên liên quan trước khi bắt đầu thưc hiện.

Trong doanh nghiệp của các Anh/chị đã áp dụng Ma trận phân quyền này như thế nào?