NGUYỄN ĐỨC SƠN - CÁC BÀI HỌC HAY

BẢN LĨNH VÀ BẢO THỦ

Cậu ấy trẻ và đầy hoài bão. Học xong khởi nghiệp luôn. Thành lập agency tư vấn về digital. Mỉnh bảo nghề này nó khác. Nên đi làm thuê tích lũy kinh nghiệm vốn sống thực tế đi đã. Tư vấn chỉ bán giải pháp, không có sản phẩm hữu hình. Giải pháp đến từ cả trí thức và kinh nghiệm. Hai thứ này không thể dục tốc bất đạt. Cậu không nghe. Tuổi trẻ ý chí ngùn ngụt mà.

1 năm cậu ấy miệt mài theo đuổi nghề. Làm gì có khách hàng. Có thì cũng lèo tèo một vài dự án nhỏ xíu. Cậu không nản chí. Sau 2 năm gặp lại vẫn vậy. Cậu cho đó là bản lĩnh. Bản lĩnh theo đuổi đến cùng mục tiêu.

Mình thì cho đó là bảo thủ và ảo tưởng. Bản lĩnh không có nghĩa là cuốc đất phải đá vẫn mắm môi cuốc tiếp, cuốc mãi.

Con người ta hơn nhau ở ý chí và sự kiên nhẫn. Nhưng ý chí cần được soi sáng bằng sự hiểu biết.

Stay hungry stay foolish của Steve Jobs là tinh thần tuyệt vời. Nhưng trước khi theo đuổi tinh thần này bạn trẻ nên tự hỏi chúng ta có gì để có thể khao khát và dại khờ đã. Cứ dại khờ mãi sao được.

Bản lĩnh là đủ dũng cảm đối mặt và thừa nhận sai lầm. Không phải cố chấp với sai lầm.

Bản lĩnh khác với bảo thủ. Rất khác.

Mr. BrandSon.

DÀNH CHI PHÍ CHO QUẢNG CÁO HAY CHO TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG ? TỶ LỆ NHƯ THẾ NÀO LÀ HỢP LÝ

Bưởi Da Xanh có xuất xứ từ Bến Tre. Ai đã từng ăn đều công nhận ngon. Nhưng làm thế nào để những người chưa ăn cũng tin là ngon? Khi đưa loại bưởi này ra Hà Nội, nơi chưa ai biết về loại bưởi này, ông chủ bưởi Da Xanh rất đau đầu.

Ban đầu ông đứng bán ở chợ Long Biên bán với dòng chữ bưởi đặc sản Bến Tre. Chẳng ai quan tâm. Ngày thứ hai bán giá khuyến mãi. Không ai dừng lại. Ông vẫn kiên trì. Suốt một tuần tiếp theo ông thuyết phục các chủ sạp và người qua lại ăn thử miễn phí. Tất nhiên ai ăn cũng khen ngon. Và tất nhiên sau đó họ đặt mua.

Bây giờ bưởi Da Xanh khá được yêu thích ở Hà Nội và bán giá khá cao.

Amazon cắt ngân sách quảng cáo và lấy chi phí cắt bớt đó để đầu tư vào trải nghiệm khách hàng: giao hàng miễn phí vận chuyển và chăm sóc khách hàng. CEO Amazon dự đoán rằng tương lai ngân sách cho trải nghiệm khách hàng và quảng cáo có thể đảo ngược từ 30/70 như hiện nay thành 70/30.

Tỷ lệ bao nhiêu về ngân sách cho trải nghiệm khách hàng phụ thuộc rất lớn vào tính chất sản phầm và ngành nghề. Đặc biệt điều kiện tiên quyết là sản phẩm phải tốt, rất tốt, rất khác biệt.

Khi có một sản phẩm tốt vượt trội chưa ai biết, quan trọng nhất là để họ trải nghiệm bằng cách dùng thử. Chi phí cho quảng cáo giúp nhận biết thương hiệu nhưng chi phí cho trải nghiệm mới giúp khác biệt thương hiệu đến với khách hàng thuyết phục nhất.

BrandSon

LÀM MỘT MÓN THÔI

Hoá ra càng gặp mấy doanh nhân thành đạt, họ cũng chật vật, chen chúc trong mớ ngổn ngang của thị trường. Nhưng họ có 1 thứ vũ khí đặc biệ: làm một món thôi.

Anh Lương vạn Vinh chủ tịch công ty Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo ,khi khởi nghiệp cách đây 35 năm, cho đến nay,chuẩn bị chuyển giao cho thế hệ kế tục, nhưng cũng chỉ sản xuất một sản phẩm : Nước tẩy rửa.

(Stt của anh Đỗ Long - chủ tịch Bitas)

Cái quy luật focus này thật lạ.

Ai cũng biết

Ai cũng viết

Ai cũng nhắc

Nhưng rất ít người làm được. Mình chứng kiến rất ít người làm được.

Mỹ Hảo chỉ làm mỗi nước tẩy rửa. Và họ trở thành đối trọng của Sunlight của Uniliver. Phân khúc thấp hơn chút. Nhưng đủ lớn.

Vinasoy khi mới ra đời cách đây hơn 10 năm là một kẻ vô danh. Hồi đó anh Tụ CEO của nhà máy đường Quảng Ngãi (đơn vị sản xuất Vinasoy) đã nói với team chúng tôi rằng Vinasoy sẽ cạnh tranh và vượt ông lớn Vinamilk. Bây giờ Vinasoy chiếm 70% thị phần sữa đậu nành hộp giấy.

Có bao nhiêu thương hiệu như Mỹ Hảo và Vinasoy? Chỉ Làm một món? Tất nhiên có một số người làm một lúc vài món nhưng vẫn thành công. Họ là những siêu nhân.

Mình chỉ làm một món: thương hiệu và content writing. Lý do chính là vẫn chưa làm thực sự tốt nên không dám làm món khác.

BrandSon

SẢN PHẨM TỐT KHÔNG ĐỦ

Sản phẩm tốt mới có thương hiệu tốt. Nhưng sản phẩm tốt không bằng một mô hình kinh doanh đúng.

Một nhà hàng mới mở gần nhà.

Cái gì cũng đầu tư kỹ lưỡng

Vị trí mặt đường trung tâm ở phố ẩm thực

Nội thất bàn ghế không gian deco đẹp

Món ăn cũng chỉn chu, kỹ, khá ngon

Nhưng đóng cửa, sau khoảng 6 tháng

Không thấy nhà hàng này thuộc mô hình kinh doanh nào trong ngành nhà hàng. Đặc sản không. Ăn hàng ngày không. Ăn chơi vui không. Người "đi ăn nhà hàng" không đến. Người ăn trưa hàng ngày không thấy phù hợp. Dân "ăn quà" càng không. Quá lửng lơ.

Câu chuyện thứ hai.

Bạn mình mở trang web chuyên viết về bóng đá. Đầu tư bài bản nghiêm túc. Các bài viết đều chất lượng, trả chi phí cao cho người viết. Bạn muốn hướng tới nhóm người đọc thích đọc bài chuyên môn sâu của những người nổi tiếng yêu bóng đá. Nói theo ngôn ngữ chuyên môn thì trang web có chiến lược định vị rõ ràng.

Khi mới mở ra tôi đã nói với bạn là tôi vẫn thấy chưa ổn. Chưa ổn về độ lớn của khách hàng mục tiêu. Và chưa ổn về mô hình kinh doanh trang web theo đuổi.

Sau hai năm kiên trì theo đuổi, kiên trì bỏ tiền đầu tư cho thấy lo lắng của tôi là có cơ sở. Hiện bạn đã kịp repositiong sang hướng mới. Và thành công. Dù các bài viết ngắn hơn, mỳ ăn liền hơn, chi phí ít hơn.

Business model không rõ ràng là lý do đầu tiên một thương hiệu (ở bất kỳ ngành nào) sẽ gặp rắc rối. Thương hiệu không là gì cả khi cái lõi để nó dựa vào đó đã sai từ đầu.

Sản phẩm tốt là không đủ

Sản phẩm phù hợp cần hơn

Và một mô hình kinh doanh rõ ràng

BrandSon

HỎI ĐÁP NHANH VỀ THƯƠNG HIỆU

Dành cho start-up, ông chủ & quản lý ở các doanh nghiệp nhỏ, vừa.

Câu 1

Khi mới khởi nghiệp, việc bán hàng, sản phẩm và xây dựng thương hiệu, cái nào cần làm trước?

Khi sản phẩm chưa ổn đừng vội làm thương hiệu.

Sản phẩm có trước, thương hiệu có sau. Không có chuyện ngược lại. Sản phẩm tồi làm thương hiệu rầm rội nhiều khi tệ hơn là không làm gì.

Tiền đã ít, đừng ném tiền qua cửa sổ.

Câu 2

Nhưng khi sản phẩm thực sự tốt, mới khởi nghiệp có cần làm thương hiệu không?

Cần quá đi chứ.

Sản phẩm tốt mà không biết làm thương hiệu khác gì áo gấm đi đêm. Đối với sản phẩm tốt, truyền miệng từ những người đã dùng rất quan trọng. Nhưng đối thủ họ cũng sản phẩm tốt chẳng kém thì làm sao? Lúc đó chiến thắng thuộc về người biết làm thương hiệu một cách bài bản, biết vận dụng những quy luật những nguyên tắc có sức mạnh tạo sự thay đổi. Nhiều khi để rút ra ra được một quy luật, rất nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá rất đắt trước đó.

Câu 3

Cần bao nhiều lâu để một chiến lược định vị thương hiệu mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

(tôi sửa lại: cần bao nhiêu lâu để một Chiến lược thương hiệu chứng minh lợi ích mang lại cho doanh nghiệp. Vì chiến lược thương hiệu có 3 nội dung, và định vị mới chỉ là một trong 3 nội dung đó).

Không có mốc thời gian làm chuẩn. Thành công hay không phụ thuộc vào 3 yếu tố chính:

Chiến lược thương hiệu có chuẩn hay không?

Chuẩn rồi thực thi trong quảng cáo và content có hiệu quả không?

Cuối cùng là đội ngũ bán hàng thực thi hiệu ứng thương hiệu và truyền thông mang lại thế nào, nhất là chất lượng dịch vụ.

Nhanh là 6 tháng thấy rõ thành công

Chậm thậm chí mất vài ba năm.

Kết luận trên này tôi rút ra từ các doanh nghiệp tôi tư vấn và chính start-up của tôi.

Khán giả hỏi nhiều, chọn 3 câu phổ biến nhất để chia sẻ.

Ghi nhận trên rút ra từ workshop về Brand & Founders (tôi tham gia với tư cách một trong hai diễn giả). Workshop do Viet Management Counsulting Group tổ chức tại Hà Nội sáng nay.

Đức Sơn

Chairman of Plato Brand Academy

ĐAM MÊ

Những người thành công có một mẫu sỗ chung: họ rất yêu công việc của mình.

Em yêu cửa hàng nhỏ cùa em lắm. Hàng ngày em suốt ngày sắp xếp bày biện sao cho đẹp nhất, ngày em lau sàn nhà ba lần, toa lét em cũng lau kỹ lắm. Em muốn mọi thứ ở cửa hàng thật đẹp thật hoàn hảo. Em mở cửa hàng bán lẻ một phần vì yêu trẻ con lắm. Em muốn đẻ 6 đứa vì thích đông con .....

Chồng em còn hơn thế. Vợ không có váy mặc, con hết sữa không để ý. Còn khách hàng chỉ cần hơi thắc mắc chút là lo lắng làm mọi cách để chăm sóc họ. Đồ khách hàng mua về dùng cho con gần hết có chút lỗi không phải của mình anh ấy cũng yêu cầu cửa hàng đổi cho họ.

Chia sẻ của một chủ doanh nghiệp. Khởi nghiệp cách đây 10 năm. Giờ thương hiệu của họ nói đến ai cũng biết.

Họ không ngồi một chỗ và chống cằm bảo họ có đam mê. Họ có hành động cụ thể mỗi ngày.

Đọc nhiều sách. Học nhiều lớp chuyên môn. Rất cần. Nhưng khi không yêu thích việc mình làm, chúng ta sẽ dễ dàng đánh mất một thứ vô cùng quan trọng: động lực.

Huyền thoại bóng đá Eric Cantona đã chia sẻ rằng ông giải nghệ sớm (giải nghệ khi mới 31 tuổi) khi cảm thấy mình không thể chơi hay hơn và cảm thấy đã đánh mất niềm đam mê chơi bóng mỗi ngày.

Không đam mê vẫn làm được việc. Rất nhiều người vẫn làm ổn công việc của họ khi thiếu đam mê. Nhưng tôi cho rằng để tìm thấy niềm vui trong công việc (lý do quan trọng để thành công) cần có đam mê thực sự. Dù làm bất cứ nghề gì.

Làm việc chỉ vì đam mê không vì tiền? Để nói được như vậy cần kiếm được tiền từ đam mê cái đã.

BrandSon

NÃO BÒ SÁT VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ DỰA VÀO GIÁ

Chất lượng ngang nhau. Nhưng định giá cao bán chạy. Định giá thấp không bán được. Có nhiều cách lý giải. Một trong những cách lý giải đó là xuất phát từ quy luật vận hành của não bộ liên quan đến việc ra quyết định mua hàng của người tiêu dùng.

Nhiều nhà tâm lý học lẫn thần kinh học (neuroscience) thống nhất nhận định này: 90% hành vi tiêu dùng của chúng ta là dựa vào cảm tính.

Vậy quyết định cảm tính này đến từ đâu và signal (tín hiệu) nào khiến cảm tính lấn át logic?

Quyết định cảm tính đến từ cơ chế vận hành của não giữa. Theo công trình nghiên cứu được giải Nobel về neuroscience năm 2002, đây là vùng bản năng gốc của não bộ loài người. Chúng ta ra quyết định nhanh và bị tác động bởi những ký ức lưu sẵn trong tiềm thức.

Giá cả là một trong những signal gắn với tiềm thức có sẵn trong phần giữa của não. Giá cao mặc định là sản phẩm cao cấp. Suy nghĩ này không đến từ phân tích logic. Suy nghĩ này đến từ mặc định có sẵn.

Tôi có người bạn nhập sản phẩm thực phẩm cao cấp từ châu Âu. Một năm đầu anh loay hoay đủ cách không bán được hàng. Sản phẩm tốt, rất tốt không bán được là một đáng tiếc vô cùng lớn của doanh nghiệp. Một trong những nguyên nhân là định giá quá thấp. Anh quan niệm giá thấp sản phẩm xịn sẽ hấp dẫn. Trong trường hợp này hoàn toàn sai lầm. Cùng với bài toán về xây dựng lại chiến lược thương hiệu, tôi khuyên anh tăng giá gấp đôi. Kết quả: sản lượng bán hàng tăng 100%.

Định giá cao trở thành một công cụ của định vị thương hiệu. Sản phẩm nào phân khúc nào cần mức giá đó. Tuy nhiên chỉ có sản phẩm thực sự tốt, rất tốt mới có thể có cơ hội (có cơ hội thôi nhé) thành công với định giá cao.

Trải nghiệm sản phẩm sau đó của người tiêu dùng sẽ là lời phán xét nghiêm khắc và định giá cao không phải là một quyết định cảm tính mà thành.

Cho dù khách hàng mua giá cao một cách cảm tính.

BrandSon

VĂN HÓA PHỤC VỤ

VĂN HÓA PHỤC VỤ

Bác lái taxi

Đi cuốc taxi ngắn cũn. Hết có 14K. Đi lại lâu vì tắc đường.

Bác tài lớn tuổi khoảng trên 50 rồi. Mình đưa 20K bảo bác cầm luôn. Bác đưa lại 6K cười nhẹ: chú đừng ngại, nghề chúng tôi là phục vụ. Xong chạy xuống mở cửa cho khách, cười và chào rất tươi.

Văn hoá phục vụ là vui vẻ không phụ thuộc vào khách hàng trả tiền nhiều hay ít

Chủ doanh nghiệp

Anh CEO bảo rằng khi có sự cố, nhân viên được giáo dục bảo vệ khách hàng, không phải bảo vệ công ty. Khách hàng sai do vô tình cũng đền bù cho họ, sẵn sàng chịu thiệt về mình.

Văn hoá phục vụ là chấp nhận chịu thiệt để khách hàng vui

Anh bán thương hiệu dạo

Sáng dậy sớm bay vào SG để thuyết trình cuộc hẹn lúc 2pm. Đến nơi khách đang bận. Ngồi chờ đến 5pm. Giờ phút cuối sếp của khách hàng báo huỷ cuộc gặp vì việc đột xuất. Anh bán thương hiệu dạo lại lóc cóc ra sân bay bay về HN trong đêm. Tiếc thời gian ghê gớm. Buồn vì khách thiếu chuyên nghiệp. Nhưng không trách. Chắc họ cũng chả muốn vậy đâu. Vì nghề dịch vụ nó là vậy rồi.

"Văn hoá phục vụ là phải tập quen bị phũ, không được hờn dỗi. Mấy bạn nhạy cảm hay hờn dỗi chỉ tổ mệt thân"

Văn hoá phục vụ. Đơn giản vậy thôi.

Mr. BrandSon

HÀNH XỬ CẢM TÍNH

HÀNH XỬ CẢM TÍNH

Sự thật không phải là sự thật. Nhận thức mới là sự thật. Bởi vì con người bị cảm tính chi phối trong các hoạt động nhận thức thế giới chung quanh. Và điều nghịch lý là đa số vẫn nghĩ rằng họ đang rất logic.

Oezil là 1 trong 5 cầu thủ chạy nhiều nhất của Die Mannschaft. Và con số 10,23 km mà anh có trước Hàn Quốc cao hơn quãng đường di chuyển bình quân của 20 đội tuyển tại Word Cup 2018. Chi tiết thứ 2: 7 đường kiến tạo (key-pass) là kỉ lục cao nhất mà một cầu thủ có thể đạt tới sau tổng cộng 48 trận đã đấu ở vòng bảng World Cup 2018. Tính cả trận ra quân thua Mexico, Oezil sở hữu tổng cộng 11 key-pass, bình quân 5,5 lần/trận – hiệu suất cao nhất toàn giải. Whoscored chấm Oezil 7,6 điểm – cao nhất tuyển Đức và chỉ kém 3 cái tên nổi bật ở hàng thủ Hàn Quốc: thủ môn Hyun-Woo, trung vệ Young-Gwon và hậu vệ phải Lee Yong (nguồn: bongda24h).

Đó là thực tế những gì Oezil có. Hoá ra anh chạy nhiều, chuyền nhiều và sút nhiều.

Còn nhận thức của hầu như cả thế giới về anh thì sao?

Khá nhiều giả Đức mặt trên khán đàn sân Kazan Arena thóa mạ Oezil. Anh bị coi là kẻ lười nhác khiến Đức thất trận và rời World Cup ngay sau vòng bảng. Ở cấp độ Clb, không khó để đọc những bài báo mô tả Oezil là kẻ lười di chuyển, thi đấu không hết mình.

Vậy đấy. Sự thật không phải là sự thật. Nhận thức mới là sự thật. Câu hỏi đáng để mổ xẻ: nhận thức đến từ đâu?

Cựu HLV Arsenal là Asene Wenger đã nhận xét thế này: Mesut là một chàng trai luôn tận tậm và hết mình vì đội bóng, vượt xa tất thảy những đánh giá tiêu cực về cậu ấy. Ngôn ngữ cơ thể của Mesut làm hại cậu ấy.

Quả thật ai đã xem Oezil đều đồng cảm chia sẻ này của ông Wenger. Khuôn mặt uể oải, động tác trễ nải, dáng chạy thiếu nhanh nhẹn. Oezil đã đánh lừa thị giác người xem theo hướng tiêu cực ngược với chất lượng thi đấu của anh.

Tất cả chúng ta đều hành xử cảm tính.

Đã có cuốn sách về kinh tế học nghiên cứu rất sâu về hiện tượng "bất công" trong cách con người chúng ta hành xử phán xét vạn vật xung quanh. Một sự thật trần trụi là con người hiện đại trong thế giới văn minh ngày nay vẫn chưa thoát khỏi hẳn những thói quen hành xử của tổ tiên động vật bò sát xa xưa. Não bò sát, vốn phản ứng với thế giới xung quanh chủ yếu để phòng thủ, tự vệ và trốn tránh sự sợ hãi bất an, vẫn hiển diện như một phần của con người hiện đại.

Ngôn ngữ cơ thể của Mesut làm hại cậu ấy.

Ông Wenger nhận xét có lý. Rõ ràng nhận thức không tự nhiên có. Nó phải đến từ những tín hiệu, dấu hiệu nào đó. Câu chuyện của Mesut Oezil khiến tôi nhớ không hiếm câu chuyện tương tự về nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm họ mua. Có doanh nghiệp loay hoay cả năm trời không bán được hàng cho dù anh có sản phẩm chất lượng rất tốt. Chính vì tự tin sản phẩm tốt vượt trội nên anh mạnh dạnh đánh vào phân khúc cao cấp. Đầu tư nhiều vào sản phẩm nhưng anh lại xem nhẹ hình thức sản phẩm. Bao bì sơ sài, tên thương hiệu đặt cẩu thả. Anh quan niệm rằng tốt gỗ hơn tốt nước sơn. Sản phẩm tốt công mức giá khá hấp dẫn ắt sẽ bán tốt. Nhưng Khách hàng không nghĩ như vậy. Hình thức bao bì kém chuyên nghiệp & một mức giá quá thấp khiến họ có một nhận thức tiêu cực về sản phẩm của anh.

Chúng ta phải làm gì với nhận thức chưa đúng.

"Có người thích tôi. Có người không. Mọi người nhìn vào ngôn ngữ cơ thể của tôi và cho rằng tôi chẳng nỗ lực vì tập thể. Kệ họ thôi. Tôi trước sau vẫn là tôi. Chẳng có lý do gì khiến tôi phải thay đổi phong cách của mình cả”.

Oezil có lý, trong cuộc sống cá nhân không nhất thiết phải chạy theo người khác. Nhưng có lẽ trong kinh doanh, thay đổi nhận thức chưa đúng của khách hàng là một công việc cần thiết. Khách hàng hành xử cảm tính. Nhưng doanh nghiệp không được phép cảm tính như khách hàng.

Mr BrandSon

SỨC MẠNH CỦA SLOGAN

SỨC MẠNH CỦA SLOGAN

Trong cuộc nói chuyện gần đây, cụ Richard (Chủ tịch của Richard Moore Associates) nói với tôi rằng mỗi lần sang Việt Nam làm việc điều sung sướng nhất đối với ông là không phải nghe nhìn thấy mặt ông Donald Trump trên truyền hình. Ông bảo rằng đối với một bộ phận người Mỹ, tổng thống thứ 45 là một trong những xấu hổ của họ. Và ông cũng bảo rằng đến bây giờ, nhiều người Mỹ vẫn còn bất ngờ về kết quả của cuộc bầu cử này.

Câu chuyện tranh cử tổng thống thứ 45 của nước Mỹ đã lùi vào dĩ vãng. Nhưng những bài học qua cuộc đấu trí giữa hai ứng viên còn mới nguyên. Chiến thắng của Donald Trump đến từ nhiều yếu tố chính trị đến phi chính trị. Một trong những công cụ đóng góp vào kết quả làm choáng váng nhiều người Mỹ chính là câu khẩu hiệu tranh cử của ông Trump: Make America Great again, tạm dịch là Hãy làm cho nước Mỹ vĩ đại trở lại.

"Strong together" của bà Hillary Clinton nghe thật lép vế khi đặt cạnh câu "Make America great again" của ông Trump. Bạn thắng không hẳn bạn quá hay. Nhiều khi bạn thắng vì đối thủ dở hơn mà thôi. Còn bạn vừa hay trong lúc đối thủ lại dở nữa thì thắng là chắc rồi. Câu khẩu hiệu tranh cử này đúng nên hiệu quả (tôi không dùng từ hay) ở những điểm sau.

Đánh đúng tâm lý của người nghe

Trump chơi con bài “worldview” rất phổ biến trong marketing - nói những điều người Mỹ thích nghe. "Marketers must tell the truth" - Làm marketing cần nói sự thật. Và sự thật ở đây là người Mỹ muốn họ lấy lại sự “vĩ đại” sau hai nhiệm kỳ khá ôn hoà và trầm lắng dưới thời quý ông Obama. Điểm nhấn rất đắt trong "Make Americans great again" ở đây chính là từ "Again". Tại sao lại đắt?

Người Trung Quốc cố tình chơi khăm tổng thống Barack Obama bằng cách không cung cấp thang máy bay. Trung Quốc là thế lực chính trị và kinh tế chỉ đứng sau Mỹ. Bằng hành động này rõ ràng họ đang làm phép thử xem nước Mỹ phản ứng thế nào. Nên nhớ anh số 1 chỉ như thế nào thì người số 2 mới dám thách thức.

Ngay sau đó, Duterte - vị tân tổng thống của đồng minh lâu năm Philiphine đã gọi ông Obama là... “đồ chó đẻ”, vì đã chỉ trích ông trong vấn đề tiêu diệt những kẻ buôn bán ma tuý. Ngôn ngữ chạm đến tận đáy của sự coi thường.

Những sự kiện này diễn ra rất sát trước dịp bầu cử. Tất nhiên không thể kết luận hồ đồ rằng vị thế nước Mỹ yếu đi chỉ qua hai hành động đơn lẻ như vậy. Nhưng rõ ràng đây là những hành động mang tính biểu tượng tác động đến sự toàn vẹn vị trí sen đầm của nước Mỹ. Nếu họ thật sự Great - vĩ đại tuyệt đối thì liệu nó có xảy ra. Không phải tất cả, nhưng dường như nhiều người Mỹ thích được "great again". Và ông Trump ghi điểm.

Gây tranh cãi có lợi

Ý tôi muốn nhấn mạnh ở đây là không chỉ gây tranh cãi. Mà là gây tranh cãi có lợi.

Nhiều người Mỹ nghĩ rằng họ vẫn đang vĩ đại. Sao lại cần "vĩ đại trở lại" khi họ có mất uy danh đâu. Trong số những người nghĩ như vậy tất nhiên có phe ủng hộ Đảng dân chủ của bà Clinton. Chính tổng thống Obama phản ứng và khẳng định rằng: America is already strong, America is already great (tạm dịch: Nước Mỹ vẫn hùng mạnh, nước Mỹ luôn vĩ đại).

Trong khi chỉ có 24% người Mỹ cho rằng chính phủ của họ đang đi đúng hướng, câu nói này của Tổng thống Obama lại góp phần gây có lợi cho khẩu hiệu của ông Trump (theo nhận xét của bậc thầy thương hiệu Al Ries trong một bài viết chuyên môn của ông).

Ý tứ rõ ràng mạnh mẽ

Người Mỹ, đồng ý hay không đồng ý, nhưng họ hiểu thông điệp ông Trump muốn nói gì. Đối với một cuộc đua tranh cử khốc liệt, cử tri cần hiểu thông điệp của ứng cử viên. Không những hiểu, thông điệp chính là lời tuyên ngôn mạnh mẽ để lôi kéo người ủng hộ về phía mình. Ông Trump làm điều này một cách xuất sắc. Nhất là nó lại phản ánh đúng tính cách mạnh mẽ một cách hùng hổ của ông.

Và tác động ngoại quan không hề nhỏ khiến câu slogan vận động tranh cử của ông Trump hấp dẫn chính là nhờ câu slogan của bà Clinton rất dở. "Strong together" (Hãy mạnh mẽ bên nhau). Câu này dở vì chẳng đạt được điểm nào trong ba điểm hay nói trên về slogan của ông Trump: không đúng tâm lý người Mỹ muốn nghe, không gây được tranh cãi có lợi và ý tứ không rõ ràng. "Strong together" nghe Thật lép vế khi đặt cạnh câu "Make America great again".

Bạn thắng không hẳn bạn quá hay. Nhiều khi bạn thắng vì đối thủ dở hơn mà thôi. Còn bạn vừa hay trong lúc đối thủ lại dở nữa thì thắng là chắc rồi.

Đức Sơn - Giám đốc điều hành RMA

SỰ CHÍNH TRỰC

SỰ CHÍNH TRỰC

Chính trực là cái gốc của phát triển bền vững. Phát triển bền vững trong hợp tác làm ăn, trong quan hệ xã hội và trong cả quan hệ bạn bè.

Đáng buồn hai từ cao quý này ở ta rất bị xem nhẹ, chưa được hiểu đúng và bị vi phạm thường xuyên. Sau đây là câu chuyện của một người bạn trên Facebook inbox cho tôi giãi bày bức xúc và nhờ chia sẻ để mong rằng ai đó làm chuyện tương tự hãy biết xấu hổ, ai đó chưa vi phạm thì đừng để nó xảy ra.

Bên em có 1 nhân viên Technical support, bạn này đã nghỉ công ty được 6 tháng, tuy nhiên bạn này trước khi nghỉ thì đã có ý định từ rất lâu về business riêng của bạn đó. Vì thế trong khi đi gặp các khách hàng key, khách hàng tiềm năng thì đều sử dụng số điện thoại cá nhân để liên hệ với khách thay vì số điện thoại công ty cấp để liên hệ với khách (Công ty em cung cấp cho toàn bộ nhân viên mỗi người một số di động để liên lạc khách hàng). Do đó khi bạn nghỉ thì bạn mang toàn bộ contact đi và khách hàng vẫn liên lạc vào số cá nhân của bạn đó thay vì số công ty. Thật sự đây là điều không thể chấp nhận được. Thêm vào đó sau khi nghỉ bạn gọi điện cho nhân viên công ty, xin toàn bộ contact của khách hàng và list dự án công ty đang theo. Rất may nhân viên công ty đã báo cáo việc này.

Một bạn khác cũng mới nghỉ ra làm business riêng cạnh tranh với công ty, trước khi nghỉ bạn lén divert toàn bộ cuộc gọi tới số cố định của công ty, số di động công ty cấp cho bạn đó sang số cá nhân của bạn đó. Cũng rất may công ty phát hiện ra sớm nên chưa ảnh hưởng gì nhiều.

Thật sự 2 cases này làm xếp em là người nước ngoài rất nghi ngờ và đánh giá thấp người Việt nam rất nhiều. Em cũng cảm thấy rất xấu hổ về việc này.

Tôi rất chia sẻ với câu chuyện của bạn. Khuất tất mới chỉ là một trong nhiều hình thái của hành động phi chính trực.

Gian dối hay mưu cầu lợi ích cá nhân không đoàng hoàng, thiếu minh bạch. Tại sao những điều đáng xấu hổ này xảy ra ở nhiều người, nhiều tổ chức như vậy? Tại sao có nhiều người làm những điều này không chút mảy may hổ thẹn dù một chút trong lương tâm?

Gốc rễ có lẽ là họ không được giáo dục dạy bảo từ lúc còn trẻ ý thức về sự trung thực và như thế nào là một hành động đáng xấu hổ. Mỗi khi mọi hành vi tốt xấu bị phụ thuộc hoàn toàn vào sự kiểm soát từ bên ngoài thì còn lâu chúng ta mới hy vọng có một con người văn minh, một tổ chức văn minh và một xã hội văn minh.

Chính trực, về bản chất, phải được hình thành và tự kiểm soát từ bên trong mỗi người. Phòng người ngay chứ không thể phòng được kẻ gian. Ông cha ta nói cấm có sai. Mỗi khi chưa tự dựng lên được cơ chế tự kiểm soát bên trong thì một cá nhân chỉ cần hở ra là gian dối ngay. Và họ không hề cảm thấy hối lỗi vì điều đó. Và đó mới là điều đáng sợ nhất. Gian dối nối tiếp gian dối từ đó mà ra cả.

Nhiều mối quan hệ xã hội, anh em, bạn bè đổ vỡ khi đụng đến lợi ích nhất là tiền bạc. Nguyên nhân sâu xa là ở suy nghĩ không chính trực của một bên hoặc cả hai bên.

Tôi sẽ ngay tức khắc dừng hợp tác với đối tác hay sa thải nhân viên nếu họ có biểu hiên không chính trực (Howard Schultz).

Ông Howard là người nhân văn và rộng lượng trong quan hệ người với người. Nhưng ông không hề có một gram thoả hiệp nào với phi chính trực.

Vì ông cũng như ở những xã hội văn minh, chính trực là tôn chỉ tiên quyết cho sự phát triển bền vững lành mạnh. Trong quan hệ kinh doanh, quan hệ xã hội và cả quan hệ bạn bè.

Đức Sơn

CÁCH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG LƯƠNG 3P

CÁCH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG LƯƠNG 3P 

Bạn đã biết về một hệ thống lương chuẩn quốc tế, làm hài lòng cả nhân viên và doanh nghiệp? Cùng tìm hiểu về hệ thống lương 3P qua bài viết sau.

Trong mỗi doanh nghiệp nói chung và bộ phận tuyển dụng - nhân sự nói riêng đều có chung một câu hỏi: Làm thế nào để trả lương cho nhân viên một cách chính xác nhất? Chính xác ở đây phải đảm bảo công bằng cho cả hai bên: nhân viên nhận về số tiền xứng đáng với đóng góp cho công ty, công ty thì giữ chân được người tài và không phải lãng phí tiền cho những người không có năng lực.

Đáp án của câu hỏi đó chính là một hệ thống lương được ban hành chính thức trong công ty, với mức lương không chỉ cố định ở một con số cho mỗi vị trí như trước mà có công thức tính kết hợp nhiều yếu tố khác (năng lực, thành tích,...). Hệ thống lương này dẫn tới kết quả doanh nghiệp có thể chi trả số tiền rất khác nhau cho mọi người, phụ thuộc vào thực lực của chính các nhân viên đó.

Trên thế giới có ngày càng nhiều phương pháp tính lương dựa trên cơ sở như vậy. Trong đó, hệ thống lương 3P được phát triển hoàn thiện và áp dụng rộng rãi nhất, đồng thời cũng là một hệ thống chính xác mà bạn nên áp dụng cho doanh nghiệp của mình.

Bài viết này sẽ hướng dẫn bạn cách triển khai hệ thống lương 3P chính xác và hiệu quả nhất.

Hệ thống lương 3P là gì ?

Hệ thống lương 3P là phương pháp tính toán tiền lương dựa theo 3 yếu tố cơ bản:

P1 (Pay for Position): Trả lương cho vị trí công việc

P2 (Pay for Person): Trả lương cho năng lực của người giữ vị trí công việc

P3 (Pay for Performance): Trả lương cho kết quả đạt được của người giữ vị trí công việc

Số tiền lương mà nhân viên nhận được trong tháng sẽ bằng tổng của các yếu tố riêng lẻ ở trên. Ví dụ: Một nhân viên có P1 = 5.000.000đ, P2 = 3.000.000đ, trong tháng đó đạt được lương hiệu quả P3 = 4.500.000đ; thì tháng đó doanh nghiệp cần trả lương cho nhân viên đó số tiền 12.500.000đ.

Hệ thống lương 3P dựa trên 3 yếu tố cơ bản: Position - Person - Performance

Sự kết hợp đồng thời 3 yếu tố này hướng tới mục đích doanh nghiệp trả lương cho nhân viên đúng với khả năng và giá trị họ mang lại chứ không phiến diện và có phần quan liêu như cách tính lương truyền thống ở nhiều cơ quan, tổ chức.

Hệ thống lương 3P phát huy hiệu quả trong doanh nghiệp như thế nào?

Như đã nói ở trên, hệ thống lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương thức trả lương truyền thống mà nhiều doanh nghiệp vẫn đang áp dụng như quá chú trọng vào bằng cấp, mặc định cấp quản lý sẽ được chi trả nhiều còn nhân viên có mức lương thấp, nhân viên mới không nhận được chế độ đãi ngộ tốt,...

Hệ thống lương 3P giống như một giải pháp win-win, mang lại lợi ích cho cả phía doanh nghiệp và nhân viên.

1. Về phía doanh nghiệp

Hệ thống lương 3P tạo ra một môi trường trọng dụng nhân tài và có chế độ đãi ngộ tương xứng với năng lực và thành tích của nhân viên.

Đây là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong EVP doanh nghiệp. Yếu tố này không chỉ giúp giữ chân người tài, tạo sự gắn bó lâu dài giữa doanh nghiệp với nhân viên mà còn là điểm sáng thu hút các ứng viên trong tuyển dụng bằng cách đánh trúng tâm lý ban đầu của họ - một chính sách lương hấp dẫn.

Tính minh bạch và công bằng trong doanh nghiệp được cải thiện dựa vào triển khai hệ thống 3P khi tính lương. Thay vì phải trả lời rất nhiều câu hỏi từ phía nhân viên như tại sao lại có sự chênh lệch giữa lương của hai người, thành tích này có giá trị gì không, làm thế nào để được khen thưởng,... thì doanh nghiệp chỉ cần công khai hệ thống tính lương 3P trong nội bộ. Mọi thắc mắc đều được giải đáp khi nhìn vào các yếu tố trong hệ thống này.

Nhờ việc trả lương theo thực lực cá nhân, doanh nghiệp cũng khai thác được năng lực của nhân viên. Nếu như trước kia, nhân viên thường có suy nghĩ chỉ cần đảm bảo khả năng hoàn thành đầy đủ việc được giao, thì với chính sách trả lương nhiều hơn cho người giỏi và người làm việc hiệu quả, tự khắc nhân viên sẽ có mục tiêu và động lực phấn đấu trong công việc. Đồng thời, bằng cách đánh giá hiệu năng trên cơ sở thành tích chung, doanh nghiệp đã tạo được sự gắn kết giữa cá nhân với kết quả chung của tập thể, từ đó dễ dàng xây dựng và triển khai chiến lược phát triển chung.

Về quy trình và công thức tính toán lương, quả thực việc tính toán kết hợp giữa 3 yếu tố để cho ra mức lương cuối cùng mất nhiều thời gian và công sức hơn cách thức truyền thống. Tuy nhiên, xét trong chiến lược lâu dài, việc chuẩn hoá một hệ thống lương sẽ tránh được những sai lầm chủ quan trong chi trả lương cho nhân viên, và có sẵn khung sườn để áp dụng khi bạn muốn mở rộng quy mô nhân sự.

2. Về phía nhân viên

Ngay từ lúc ứng tuyển vào doanh nghiệp, nhân viên đã có thể thấy được chính sách đãi ngộ dành cho mình tốt đến đâu để đưa ra quyết định nhận viện và đảm bảo đúng quyền lợi cho bản thân trong suốt quá trình làm việc.

Trong doanh nghiệp, mỗi nhân viên với một vị trí công việc khác nhau đều được doanh nghiệp coi trọng và có một mức lương pay for position không bị phụ thuộc vào những vị trí khác.

Bởi năng lực và thành tích có mối quan hệ mật thiết với thu nhập hằng tháng, nên nhân viên có được nhận thức rõ ràng về làm thế nào để được hưởng mức lương cao hơn, từ đó có mục tiêu và động lực phấn đấu để tự trau dồi năng lực bản thân cũng như mang lại những thành tích tốt đẹp cho doanh nghiệp. Tất nhiên họ sẽ nhận được đãi ngộ tốt nếu thực sự bỏ ra nhiều công sức, khác với cách trả lương truyền thống - dù cố gắng đến đâu cũng chỉ luẩn quẩn ở một mức lương cố định.

Nói một cách hàn lâm, hệ thống lương 3P đã đáp ứng được nhu cầu thể hiện bản thân - một nhu cầu ở mức cao trong tháp Maslow, vốn hay được ứng dụng trong quản trị nhân sự.

3 yếu tố trong hệ thống lương 3P được triển khai như thế nào?

1. Pay for Position

Pay for position (hay còn gọi là job-based pay) - Trả lương cho vị trí công việc, nghĩa là doanh nghiệp bỏ ra số tiền hàng tháng để trả cho chức danh đó, bất kể người đảm nhận là ai và có năng lực thế nào. Cơ cấu trả lương này được nhiều doanh nghiệp áp dụng toàn phần mà không kết hợp với các yếu tố khác, bởi nó giảm tải được rất nhiều công việc cho bộ phận HR và kế toán. Doanh nghiệp chỉ cần đặt ra một mức lương cho vị trí công việc đó ngay từ lúc đăng tin tuyển dụng, rồi trong quá trình làm việc coi đó là con số cố định.

Pay for Position trong tuyển dụng thường có một khoảng lương nhất định (Ví dụ: 6-8 triệu đồng/tháng). Khi đã có nhân viên mới, con số cụ thể sẽ được xác định dựa trên trình độ giáo dục (trung cấp, đại học, thạc sỹ,...), trình độ chuyên môn (junior, senior,...) và thâm niên trong ngành.

Khảo sát thị trường cũng là một gợi ý hay để đưa ra mức lương phù hợp cho vị trí công việc, tránh tình trạng doanh nghiệp của bạn bị coi là “phá giá” so với mặt bằng chung.

2. Pay for Person

Pay for Person ( hay còn gọi là person-based pay) - Trả lương cho năng lực của người giữ vị trí công việc là việc dùng kết quả đánh giá năng lực nhân sự để định ra số tiền tương xứng với năng lực đó. Những người tài sẽ nhận được hậu đãi, còn những nhân viên còn hạn chế về thực lực, tất nhiên cần phải cố gắng trau dồi hơn để được doanh nghiệp trả mức lương cao hơn.

Để có được kết quả đánh giá năng lực nhân sự chính xác và công tâm nhất, bạn có thể sử dụng mô hình ASK - mô hình đánh giá năng lực theo chuẩn quốc tế. Theo đó, mức lương pay for person của nhân viên cao hay thấp phụ thuộc vào bản thân họ đạt được những gì trong ba nhóm năng lực Knowledge (Kiến thức), Skill (Kỹ năng) và Attitude (Thái độ). Những năng lực này hoàn toàn có thể chấm điểm theo 5 mức độ theo các biểu hiện hành vi rõ ràng nhất, chỉ cần bạn xây dựng được một khung tham chiếu chi tiết là bộ từ điển năng lực dành cho doanh nghiệp.

Vì số tiền nhận được phụ thuộc vào thực lực của bản thân nên với cách tính lương này, doanh nghiệp đã tạo cho nhân viên động lực trau dồi bản thân và học hỏi nhiều hơn để có được nền tảng năng lực tốt nhất.

Hiện có hai cách thức chi trả tiền lương theo năng lực. Một là xét mức lương dựa trên tất cả năng lực mà nhân viên có, bất kể kiến thức / kỹ năng / thái độ đó có trực tiếp phục vụ công việc tại doanh nghiệp hay không. Ví dụ, nhân viên đảm nhận vị trí công việc thủ quỹ tại công ty chỉ làm việc hoàn toàn bằng tiếng Việt, được vẫn nhận lương cao vì mức độ trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) PROFICIENT. Cách thức còn lại, doanh nghiệp sử dụng khung năng lực để thu hẹp những kiến thức / kỹ năng / thái độ trong yêu cầu công việc của mỗi vị trí, và chỉ đánh giá nhân viên để trả lương dựa trên những năng lực đó. Ví dụ: Năng lực liên quan của nhân viên telesales khác với năng lực cần có ở một kế toán trưởng.

Cách thứ hai phức tạp hơn trong quá trình khiển khai, tuy nhiên phát huy hiệu quả hơn, và dễ dàng áp dụng cho nhiều nhân viên cùng lúc. Bạn nên áp dụng cách thức này để có một kết quả pay for person chính xác nhất.

3. Pay for Performance

Pay for Performance (hay còn gọi là performance-based pay hoặc performance related pay): Trả lương cho kết quả đạt được của người giữ vị trí công việc là cách doanh nghiệp thưởng bằng tài chính cho nhân viên khi hiệu năng làm việc của họ ở mức tốt, đáp ứng được các chỉ tiêu đặt ra và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

Tiêu chí này có thể được đánh giá thông qua hiệu năng làm việc riêng của cá nhân, của phòng ban / dự án mà nhân viên đó tham gia hoặc kết hợp cả hai với trọng số phù hợp. Trong nhiều trường hợp khó xác định được hiệu năng cá nhân, xem xét thành tích của cả team được coi là biện pháp hữu dụng.

Đánh giá hiệu năng của nhân viên thông thường sẽ trải qua 3 giai đoạn: thiết lập mục tiêu và minh bạch hoá nó (performance planning); theo dõi kết quả và điều chỉnh mục tiêu trong quá trình thực hiện (performance review), đánh giá kết quả đạt được cuối kỳ (performance evaluation).

Quá trình này đòi hỏi bộ phận Nhân sự của công ty bạn phải có kế hoạch chuẩn bị từ trước và sự phối hợp của toàn thể nhân viên. Hiệu năng sẽ được tự đánh giá, và đánh giá chéo từ đồng nghiệp, người quản lý và có thể là đối tác / khách hàng,...

Có nhiều cách để gọi tên việc trả lương cho kết quả đạt được này như lương hiệu quả, thưởng thành tích,... Thậm chí bạn có thể xây dựng riêng một kế hoạch khen thưởng dài hạn cho nhân viên với nhiều hình thức như thưởng tiền mặt, trao cổ phiếu, thưởng nóng hoặc để gộp tới cuối quý,... và chuyển từ việc tăng lương thành hình thức tăng tiền thưởng.

Tạm kết

Hệ thống lương 3P được thiết kế để dung hòa quyền lợi giữa nhân viên - tức người lao động và lợi ích của doanh nghiệp - tức bên sử dụng lao động. Trên thực tế, các doanh nghiệp triển khai hệ thống lương này đã thực sự quản trị nhân sự hiệu quả và có được nền tảng phát triển bền vững về sau.

CÁCH TÍNH LƯƠNG THÊM GIỜ

CÁCH TÍNH LƯƠNG THÊM GIỜ

Sớm hay muộn doanh nghiệp của bạn cũng cần biết tới cách tính toán và chi trả lương làm thêm giờ cho nhân viên.

Những giờ nào được tính là giờ làm việc của nhân viên? Thoạt nhìn, đây có vẻ là một câu hỏi ngớ ngẩn, nhưng thực tế không phải nhà quản lý và nhân viên nào cũng biết. 

Vậy làm ngoài giờ (overtime) lại được tính như thế nào? Quy chế trả lương ra sao là phù hợp? Hai câu hỏi này còn hóc búa hơn nữa.

Bài viết này sẽ lần lượt giải đáp thắc mắc giúp bạn.

1. Tại sao phải tính số giờ làm việc của nhân viên?

Có 2 lý do chính.

Thứ nhất là để thanh toán tiền công làm thêm giờ cho nhân viên theo quy định (trong trường hợp doanh nghiệp có chính sách này). Và thứ hai, số giờ làm việc có thể là một yếu tố tương đối trực quan trong đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.

Lưu ý rằng số giờ làm việc không hỗ trợ quyết định theo kiểu ai ở lại văn phòng làm việc nhiều hơn sẽ là người giỏi nhất. Cũng không nên áp đặt nó thành một tiêu chí trong KPI của nhân viên doanh nghiệp.

Lượng thời gian làm việc nên được coi là input (đầu vào) của một cá nhân, đặt cùng với chất và lượng output (đầu ra) tương ứng. Mỗi nhân viên sẽ có một tỷ lệ năng suất làm việc riêng.

Với một output giống nhau, người tiêu tốn nhiều thời gian làm việc hơn (kể cả khi họ chủ động ở lại làm thêm giờ) có thể coi là người làm việc năng suất thấp hơn. Tuy nhiên, đây không bao giờ là lý do để doanh nghiệp kỳ thị hay không ủng hộ làm việc ngoài giờ (overtime) ở công ty.

2. Điều kiện để xác định giờ làm thêm (overtime working hour)

Tất nhiên, nhân viên không thể đến trước mặt nhà quản lý đòi trả thêm tiền lương vì anh ta đã tự mình thức suốt đêm qua để làm việc. “Tiền trảm hậu tấu” không phù hợp với mô hình quản lý doanh nghiệp. 

Điều kiện để được tính vào số giờ làm việc của nhân viên là câu hỏi cốt yếu sẽ là “Người lao động có được yêu cầu và/hoặc cho phép điều đó hay chưa?”

Nếu nhà quản lý yêu cầu hoặc cho phép nhân viên làm việc, thì khoảng thời gian đó được tính vào thời thời gian làm việc thông thường. Nói cách khác, nếu có lý do để tin rằng các nhân viên đang tiếp tục làm việc tại một thời điểm xác định và nhà quản lý được hưởng lợi từ công việc đó, khoảng thời gian này cần tính chúng vào thời gian làm việc của nhân viên.

Ví dụ, một trợ lý CEO bị cảm lạnh và không thể đến công ty. Nhưng trong lúc dưỡng bệnh, anh ấy vẫn đảm nhận công việc như thường (kiểm tra email, xử lý công văn,...). Nếu CEO tin tưởng và cho phép anh ấy làm việc tại nhà, đó chính là giờ làm thêm (overtime working hour).

Giờ làm thêm được tính khi nhà quản lý yêu cầu hoặc cho phép nhân viên làm việc

3. Ví dụ về một số trường hợp được tính vào giờ làm việc/giờ làm thêm

Thử dùng kinh nghiệm quản lý của bạn để trả lời 3 câu hỏi sau:

Nếu một nhân viên bán hàng đang đi từ công ty đến văn phòng của khách hàng, đó có phải là thời gian làm việc không?

Nếu một nhân viên trả lời một cuộc gọi điện thoại liên quan đến công việc trong khi anh ta ở nhà, đó có phải là thời gian làm việc không?

Nếu một nhân viên được phép ăn trưa ngay tại bàn làm việc, vừa ăn vừa trả lời email từ đối tác, đó có phải là thời gian làm việc không?

Câu trả lời trong cả ba trường hợp là "Có".

Tóm lại, một nhân viên được coi là đang làm việc:

Trong khi sửa lỗi/làm lại công việc, ngay cả khi thực hiện điều này một cách tự nguyện.

Trong khi bắt buộc phải chờ đợi công việc, dù nhân viên có làm việc khác trong lúc chờ hay không.

Đối với tất cả thời gian tại nơi làm việc, bao gồm nơi làm việc của chủ sở hữu lao động hoặc nơi được chỉ định khác.

Nếu nhân viên được yêu cầu nghe điện thoại tại nơi làm việc (Nhưng không phải ở nhà - ngoại trừ các chính sách đặc biệt).

Trong thời gian nghỉ ngơi ngắn nếu được cấp trên cho phép. Trong trường hợp nhân viên tự ý kéo dài thời gian nghỉ, đó không phải là thời gian làm việc.

Trong thời gian diễn ra các bài giảng, cuộc họp và chương trình đào tạo

Trong thời gian tham dự sự kiện kinh doanh, với 3 tiêu chí sau: đó là trong giờ làm việc bình thường, đó không phải là tự nguyện, có liên quan đến công việc.

Còn đây là các khoảng thời gian không được tính là thời gian làm việc:

Nếu nhân viên đang nghỉ ngơi, ăn uống theo đúng quy chế, miễn là nhân viên không bắt buộc phải làm bất cứ điều gì hoặc ở một nơi đặc biệt trong giờ ăn.

Nếu hoạt động không vì lợi ích của doanh nghiệp nói chung (không hiệu quả).

Nếu hoạt động diễn ra hoàn toàn nằm ngoài giờ làm việc.

Nếu công việc không liên quan trực tiếp đến trách nhiệm của nhân viên.

4. Có các hình thức trả lương làm ngoài giờ nào?

Trả lương làm ngoài giờ như thế nào cho hiệu quả?

Hầu hết các nhân viên được trả lương dựa trên mức lương đã thoả thuận trong hợp đồng lao động nhân với số ngày công hoàn thành. Số giờ làm việc ngoài giờ không có bất kỳ mối quan hệ nào với các khoản thanh toán của họ.

Nói cách khác, những nhân viên làm công ăn lương này không được trả tiền làm thêm giờ, dù cho họ có thức khuya làm việc đi chăng nữa. Dù một tuần họ làm việc 24 giờ, 40 giờ hay thậm chí là 60 giờ, đó chỉ là điều kiện cần cho cá nhân họ để thực hiện công việc.

Lưu ý rằng đó chỉ là "hầu hết". Trong một số doanh nghiệp, nhân viên có thể được trả lương ngoài giờ khi:

Nhân viên nhận được mức lương thấp hơn hoặc bằng mức lương cơ bản.

Công ty cần huy động sức người để xử lý khối lượng công việc lớn.

Khi khối lượng sản phẩm/công việc vượt quá định mức được giao trong giờ làm việc bình thường (đối với lao động được hưởng lương theo sản phẩm và lương khoán)

Đối với những trường hợp này, các quy tắc tính thời gian làm việc được mô tả ở trên sẽ có hiệu lực.

5. Cách tính lương làm việc ngoài giờ cho nhân viên

Một số định nghĩa cơ bản về lương ngoài giờ:

Thời gian làm việc bình thường được giới hạn trong 8 giờ mỗi ngày và 48 giờ mỗi tuần.

Tổng thời gian làm ngoài giờ không được vượt quá 300 giờ mỗi năm.

Thời gian làm việc ban đêm là từ 22:00 đến 6:00.

Một phần lương chi trả làm ngoài giờ (số tiền vượt quá tỷ lệ lương bình thường) được miễn thuế thu nhập cá nhân.

Theo Điều 6 Thông tư 23/2015/TT-BLĐTBXH, người lao động làm thêm ngoài giờ được trả lương như sau:

- Đối với người lao động hưởng lương theo thời gian:

- Đối với người lao động hưởng lương theo sản phẩm hoặc khoán:

Bảng dưới đây thống kê tỷ lệ bậc lương mà chủ lao động phải trả cho nhân viên nếu nhân viên làm việc ngoài giờ. Tỷ lệ được tính trên số tiền lương được trả cho các giờ làm việc bình thường.

Tạm kết

Làm thêm giờ không phải luôn mang ý nghĩa bóc lột sức lao động của nhân viên. Đó sẽ là một cơ chế đàm phán tuyệt vời có lợi cho cả hai bên: doanh nghiệp có thể gia tăng khối lượng đầu ra công việc và nhân viên có thêm thu nhập. Tất nhiên, việc đàm phán này phải được thực hiện theo quy định của Bộ luật Lao Động, được ban hành chính thức trong quy mô toàn doanh nghiệp và thực hiện một cách minh bạch, chính xác.